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Una nueva era ¿Las multinacionales han pasado a mejor vida?

La experiencia del grupo helvético-sueco ABB es tomada en cuenta cuando se analiza el concepto de empresas globalmente integradas.

(Keystone)

Si nos remontamos a las redes comerciales de los asirios en el 2000 a. C. o solamente a mediados del siglo XIX cuando nació el concepto de la sociedad anónima transfronteriza moderna, las multinacionales siempre han dado cuenta de un buen desempeño.

Sam Palmisano, exdirector ejecutivo de IBM, sin embargo, considera que están llegando al final de su ciclo natural.

El tradicional modelo de distribución radial que caracteriza las multinacionales actuales será reemplazado por un esquema de empresas globalmente integradas (EGI), que se desprenden de cualquier tipo de identidad nacional para servir a clientes de todo el mundo sustentadas en cadenas de suministros y apoyos globales. Esas compañías serán más productivas, innovadoras y ágiles.

Pero para llegar hasta ahí, las multinacionales deberán adaptarse a formas de trabajo y gestión poco habituales para ellas. Y esto implicará adecuar sus arraigadas culturas nacionales y enfrentarse a empresas más jóvenes y flexibles que desde el primer día tienen un enfoque global y que están pisándoles los talones.

La idea de transitar hacia las EGI también puede parecer tormentosa cuando se revisa la sombría experiencia que vivieron empresas como Philips y ABB, al pasar en los 90 del esquema de mando y control al de gestión matricial.

Desde que Palmisano lanzó en 2006 su idea de empresa globalmente integrada, las economías desarrolladas se han estancado y han revivido diversos rasgos del proteccionismo. Los mercados emergentes, por su parte, han perdido ritmo en el crecimiento. Sin embargo, Palmisano afirma que “el entorno actual acelera realmente la necesidad de estas estructuras”, ya que las compañías y los países buscan nuevas fuentes de crecimiento y productividad.


El exdirectivo de IBM publicó recientemente Re-Think, un libro electrónico en el que mezcla sus experiencias con su manifiesto empresarial, y puso en marcha el Center for Global Enterprise (Centro para la empresa global), organismo dedicado a difundir esta idea.

Entre los pioneros que destaca en el libro figuran la cementara mexicana Cemex y el grupo de telecomunicaciones indio Bharti Airtel. Pero el principal ejemplo que cita Palmisano es IBM, una empresa basada en una serie de mini-IBMs que reproducían las principales funciones corporativas en cada país que él transformo para colocarla en el sendero de la integración global.

El grupo tecnológico dio paso a servicios globales que gestionaron los recursos humanos, las finanzas, los temas legales y los bienes raíces de la compañía, permitiendo a los directores de cada país concentrarse en los clientes y en el desarrollo de centros de excelencia enfocados en las principales actividades de la empresa.

Hallando el equilibrio

Pankaj Ghemawat, de la Iese Business School, afirma que “el impulso básico es sensato: Averigüemos caminos distintos al modelo tradicional de distribución radial para vincular las cosas”. El proceso hacia una mayor integración hará más eficientes las compañías internacionales, dice.

Pero, según Palmisano, incluso la propia IBM tardará años en perfeccionar la siguiente idea: “No debemos crear el próximo material para un semiconductor, pero de alguna forma tienes que inventar el nuevo modelo para los negocios”.


 
Un primer desafío será encontrar el equilibrio pertinente entre las funciones globales y locales, entre las operaciones externalizadas y las que se manejan dentro de casa. Lorenzo Zambrano, presidente y director general de Cemex, asevera que “hay que evitar el riesgo de ir de un extremo al otro”.

Zambrano describe la transición “como uno proceso abierto que se adaptará a las condiciones de un mercado que se transforman constantemente”. Cemex ha aprovechado el conocimiento colectivo de una plantilla de 4.000 trabajadores en 50 países utilizando -entre otras herramientas- su red social interna -llamada Shift- para compartir las mejores prácticas y fortalecer la colaboración, así como centralizar actividades de apoyo del grupo, como las tecnologías de la información.

En tanto, Bharti Airtel ha seguido más bien una agresiva política de externalización. Solo conservó las funciones básicas de atención al cliente, la gestión financiera, el manejo de marca y el enlace de reglamentación, y dejó que otras empresas diseñaran, construyeran y operaran su red, y atendieran sus necesidades tecnológicas.

Sunial Bharti Mittal, su fundador y presidente, sostiene que estos acuerdos fueron fundamentales en 2010, cuando el grupo “se despertó siendo una multinacional” tras comprar las redes de Zain en 15 países africanos.
 


Pero a medida que Bharti Airtel gana madurez, el grupo está recuperando la gestión de algunos servicios, tras recibir quejas de mala atención al cliente en diversas áreas.

“Hemos decidido revisar estos contractos, porque la celeridad con la que debemos atender algunos de estos problemas” no era compartida por todos los socios con los que pactaron la externalizaron de servicios.

El valor de las firmas extranjeras

Más de 6.500 empresas extranjeras operan en Suiza, frecuentemente a través de sus sedes regionales, centros de investigación y desarrollo, o manejando ahí sus principales servicios administrativos (backoffice).

De acuerdo con economiesuisse (patronal), las multinacionales emplean alrededor de 430.000 personas (11% de empleos en el pais) y han generado dos tercios del crecimiento económico registrado durante la última década.

Las multinacionales han atraído inversión por el equivalente de 650.000 millones de francos suizos.

La importancia de estos grupos varía de un cantón a otro, pero Zug, Ginebra y Vaud son los más atractivos para estos corporativos, según reflejan las cifras.

La Cámara de Comerció Suiza-Estados Unidos estima que en 2010 las multinacionales fueron responsables del 43% de la actividad económica generada en Ginebra y del 41% de la registrada en Vaud.

En estos dos cantones, las multinacionales crearon dos de cada tres nuevos puestos de trabajo durante la primera década de este siglo.

Fuente: swissinfo.ch

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Diversidad

Un segundo desafío será mantener la confianza interna y externa. Cuando una cadena de suministro global falla, todo el grupo sufre un daño. Asimismo, toda violación a la privacidad o cualquier ataque cibernético que vulnere Internet debilita la columna vertebral de las redes internacionales características de las EGI.

Un obstáculo más para las multinacionales será la falta de diversidad en las altas esferas de la dirección. Palmisiano asegura que “si vas a ser una verdadera empresa globalmente integrada… tus principales talentos deben ser los principales talentos que existen en el mundo”.

Según un estudio del profesor Ghemawat, de las 500 principales compañías del mundo que cotizan en bolsa, solo el 14% cuenta con un director ejecutivo de nacionalidad distinta a la del país de origen del empleador. En las multinacionales, en general, solo el 10% del equipo de alto mando es extranjero.
 


Zambrano, cuyos principales directivos son de nacionalidad mexicana o española, dice que Cemex ha puesto en marcha programas de liderazgo internacional. Mittal destaca que los altos rangos de Bharti Airtel están ocupados, sobre todo, por indios –incluyendo algunos que fueron expatriados y ahora están de regreso en el país-porque es difícil convencer a los extranjeros de establecerse  en la India.


 
Pero el modelo de las multinacionales podría también encontrar problemas que vienen de abajo arriba. Hace ocho años, Palmisano enfocó su idea de EGI hacia empresas internacionales grandes y medianas. Hoy, sin embargo, las compañías emergentes (start-ups) y las pequeñas también ven potencial en este modelo, porque los servicios basados en la nube, las herramientas de inteligencia de datos (big data) y la impresión en tercera dimensión les ofrecen una plataforma que les permite aventajar a grupos que son más burocráticos.

“Ya no necesitas el capital intensivo que requerían Exxon o General Motors”, afirma el exdirector de IBM. “En el modelo original, te desplazabas de la distribución radial a la globalización completa. Ahora, globalizas, colaboras y conectas”. En otras palabras, si el pasado perteneció a las multinacionales, el futuro puede corresponder a las empresas globalmente desintegradas.


Traducción del inglés: Andrea Ornelas, Financial Times

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