La nutrition nourrit la croissance de Nestlé
Prudence et cohérence: ces deux termes sont peut-être ceux qui qualifient le mieux la culture d'entreprise de Nestlé, numéro un mondial de l'alimentation.
Son patron Peter Brabeck explique la stratégie qui fait le succès de l’entreprise de Vevey.
La plupart des entreprises suisses ont connu une baisse de croissance au cours des neuf premiers moins de cette année. Peter Brabeck reste cependant confiant. Il pense que Nestlé va relancer ses ventes et être bénéficiaire sur l’ensemble de l’année.
Au cours des cinq dernières années, Nestlé ne s’est pas spécialement concentrée sur le café et le chocolat, ce qui aurait été logique de la part d’une entreprise qui possède notamment les marques Nescafé et KitKat.
La multinationale a plutôt mis l’accent sur les secteurs de l’eau en bouteille, des crèmes glacées et des aliments pour animaux de compagnie, des secteurs considérés comme ayant un plus gros potentiel de croissance.
Pourtant, les prochaines acquisitions de Nestlé devraient se faire dans le domaine de l’alimentation. Cette stratégie s’appuie sur de minutieuses recherches relatives aux tendances démographiques.
swissinfo: Comment Nestlé parvient-elle à maintenir son succès au fil des ans?
Peter Brabeck: Je pense que nous sommes présents partout dans le monde, que nous disposons d’une large gamme de produits et que, par-dessus tout, nous avons une équipe dirigeante cohérente et des collaborateurs qui sont fidèles à l’entreprise depuis des années.
J’estime que les principales raisons de la persistance de notre succès proviennent justement de cette cohérence, de cette stratégie à long terme et du fait que nous ne tombons pas dans le piège des modes et des marottes.
Quelle est votre stratégie pour perpétuer ce succès?
P.B. : Notre stratégie est bien connue, elle est basée sur quatre piliers.
Le premier relève de l’efficacité et des performances opérationnelles. Il y a cinq ans, nous avons lancé «Market Heads 97» – notre premier programme de rationalisation – qui nous a permis d’économiser quatre milliards de francs. Ce programme a maintenant été remplacé par un autre nommé «Target 2004».
L’innovation constitue le second pilier. Une innovation basée sur nos exceptionnelles capacités de recherche et de développement. Nous avons un troisième pilier: la disponibilité. Nous faisons en sorte que nos produits soient disponibles n’importe où et n’importe quand par les clients qui les recherchent.
Enfin, notre quatrième et dernier pilier est notre stratégie de communication.
En tant que numéro un de l’alimentation, vous avez de l’appétit. Quels sont vos critères pour procéder à de nouvelles acquisitions?
P.B. : Fondamentalement, il faut que cela ait un sens au niveau stratégique. Par exemple, il y a quatre ou cinq ans, j’ai clairement déterminé que nous devions être plus forts dans certains secteurs où les possibilités de croissance étaient plus élevées que dans d’autres.
Il s’agissait des secteurs de l’eau en bouteille, des crèmes glacées et des aliments pour animaux de compagnie. Or, 95% des acquisitions faites au cours de ces cinq dernières années l’ont été dans ces secteurs.
Deuxièmement, nos acquisitions doivent être compatibles avec Nestlé. Elles doivent avoir la même culture d’entreprise et les mêmes valeurs. Dans 99,9% des cas, nous cherchons à avoir un climat de fusion amical.
Vous avez parlé des trois secteurs prioritaires des crèmes glacées, des aliments pour animaux et de l’eau en bouteille. Y en a-t-il d’autres?
P.B. : Il est vrai que dans ces trois secteurs nous sommes très proches de ce que nous appelons «situation de fin de jeu». Par conséquent, nous n’allons pas procéder à de nouvelles acquisitions.
Nous recherchons donc maintenant de nouvelles opportunités dans le secteur de l’alimentation. Pour Nestlé, la priorité se trouve maintenant dans des secteurs bien déterminés de l’alimentation et de la confiserie.
Pourquoi l’alimentation?
P.B. : Si vous analysez les tendances démographiques, vous constatez qu’il y a deux catégories de population qui augmentent: les enfants et les personnes âgées. Or, toutes deux ont besoin d’une alimentation spécifique. Jusqu’à présent, ces créneaux n’ont pas été suffisamment exploités.
Vous constatez également que la population dispose de toujours plus de revenus. Par ailleurs, les gens ne se nourrissent plus pour survivre, mais entendent avoir du plaisir en mangeant. Nous passons donc d’une notion d’alimentation à une notion, plus large, de bien-être.
La nutrition joue donc un rôle central dans ce processus de développement. C’est pourquoi nous allons concentrer nos efforts sur ce secteur.
Propos recueillis par Robert Brookes/swissinfo
– En 2001, Nestlé possédait 468 entreprises dans 84 pays et occupait 229 765 personnes.
– Nestlé détient 49% du capital de L’Oréal, leader mondial des cosmétiques.
– Au Japon, Nestlé a développé une barre de chocolat KitKat au goût de banane.
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