El CSG multiplica sus ganancias por siete
En 2004 consigue utilidades históricas de 5.623 millones de francos suizos, que se explican en un mayor cobro de comisiones a las empresas y en la reducción de gastos.
Sus resultados son menos ostentosos que los de su competidor, el UBS, pero la estrategia general del Credit Suisse fue más productiva.
El 2004 quedará registrado como un año históricamente rentable para la banca suiza, pues si bien existen 396 instituciones de crédito que operan en el país, sólo dos gigantes –UBS y Credit Suisse- concentran más del 50% del mercado.
Este jueves (17.01), el número 2 del sistema bancario, el Credit Suisse, presentó su Reporte Anual 2004 cuyas cifras rompen con todo parangón fijado durante la última década: sus ganancias netas sumaron 5.623 millones de francos suizos, siete veces más que en 2003.
De cara a su principal rival, el UBS –quien reportó utilidades por 8.089 millones de francos suizos durante el 2004-, el Credit Suisse se mantiene aún lejos en términos absolutos.
Sin embargo, el análisis de la trayectoria de ambos deja claro que la productividad del Credit Suisse privó sobre la del UBS, pues en el primer caso las ganancias crecieron 630% mientras en el segundo avanzaron sólo 26,6%.
Origen de las ganancias
Las extraordinarias ganancias obtenidas por el CS se deben, según el presidente de Consejo del CSG, Oswald J. Grübel, a que: “En 2004 conseguimos adaptarnos bien al entorno cambiante del mercado”.
Las cifras dan una versión más precisa: las divisiones de banca privada, banca corporativa y banca minorista –que atiende a clientes como microempresas o familias-, multiplicaron sus rendimientos.
Una de las causas, poco destacadas por Grübel, pero patente en su reporte anual, es un mayor cobro de comisiones aplicadas a la administración de créditos empresariales.
¿Qué significa esto? Que al encarecer la gestión de cuentas y operaciones, los bancos consiguen ganar más –haciendo exactamente lo mismo- incluso en un entorno económico que no es especialmente favorable.
Este mismo fenómeno se registró en el UBS durante el 2004, sólo que en su caso en particular, el cobro de comisiones aumentó en administración de fortunas.
Reordenando la casa
La estructura empresarial del Credit Suisse Group está sustentada en tres unidades de negocios:
Credit Suisse. Compuesta a su vez por el negocio de la banca privada (grandes inversionistas y empresas), que generó ganancias por 2.473 millones de francos durante el cuarto trimestre del 2004, monto 28% superior al del trimestre previo. Más operaciones con los clientes fueron la clave del avance. En tanto, la banca corporativa generó ganancias por 901 millones de francos, 55% más que en 2003, debido al cobro de comisiones ya citado.
Credit Suisse First Boston. Es el brazo “financiero” del grupo, el que se ocupa de gestionar fortuna, invertir en instrumentos de renta fija o variable y administrar fondos de pensión. En este caso, reportó utilidades por 1.313 millones de francos el año pasado, 47% más que en 2003.
Aseguradora Winterthur. Está ultima será vendida, tras una fallido intento para realizar una operación directa, en la que se ofreciera a un posible comprador concreto, el CSG decidió que un buen camino sería colocarla en la bolsa.
Esto es, buscarle múltiples –y anónimos- dueños o inversionistas que compren parte de sus acciones. Pero para ello, debían “aprovisionarla”, esto es, capitalizarla y sanear sus cuentas para hacerla más atractiva. En 2004, debido a esto, Winterthur cerró el año con utilidades por 522 millones de francos suizos, comparables con las pérdidas por 2.035 millones que registró en 2003.
Además de eso, el CSG puso en marcha un proyecto de integración de sus actividades bancarias. Esto es, fusionará las diferentes divisiones que tiene en un periodo máximo de dos años (2005-2006), con lo que busca reducir gastos para enfrentar mejor la competencia.
Construyendo el futuro
Los resultados del 2004 permitieron el fortalecimiento de la base de capital, con lo que se podrá financiar la estrategia de crecimiento futuro, así como efectuar un reembolso de capital a los accionistas, destacó Oswald Grüber.
Esto permitirá al CS pagar a sus accionistas un dividendo de 1,50 francos por acción, cuando el año pasado no consiguió repartir ganancias entre sus socios.
El CS anunció también que podrá lanzar un programa de compra de autocartera por un total de 6.000 millones de francos suizos, lo que le permitirá fortalecer aún más su posición en el mercado.
“Hemos alcanzado una buena dinámica y consistencia”, aseguró Grüber, “pero todavía no hacemos uso de todo el potencial de Credit Suisse Group, para lograrlo debemos crear sinergias y reducir nuestros costos”.
En este sentido, la estrategia seguida por el UBS para el futuro es diferente. El banco número 1 de Suiza ha apostado justamente por la expansión.
En su caso, a través de la adquisición de otras instituciones, como la de sociedad de capitales Charles Schwab Soundview Capital Markets o algunas otras sociedades pequeñas de gestión de fortunas.
swissinfo/Andrea Ornelas
· El Credit Suisse Group, el número 2 del mercado financiero suizo, opera en 50 países y tiene 60.018 empleados.
· En 2004, reportó ganancias por 5.623 millones de francos suizos, 7 veces más que en 2003.
· Este año pagará a sus accionistas un dividendo de 1,5 francos por acción.
· El UBS, número 1 de Suiza, opera en 61 países y tiene 67.424 empleados.
· Sus ganancias totalizaron 8.089 millones de francos suizos en 2004, monto 29.6% superior al del 2003
· El Credit Suisse fue fundado en 1856 y se convirtió en uno de los bancos suizos más importantes en 1993 cuando compró el Banco Popular Suizo. Hoy, su estructura tiene tres pilares: CSG, Credit Suisse First Boston y Winterthur (aseguradora que quiere vender).
· Las ganancias del CSG fueron históricas en 2004 porque cobró más comisiones a sus clientes corporativos, concretó rentable política de inversión y está en proceso de reestructuración de costos.
· Pese a ser de menor talla que el UBS, la estrategia de negocios del CSG fue más productiva en 2004 que la de su competidor.
· Oswald Grüber, presidente del CSG, afirmó que aunque la dinámica es buena, “todavía hay que realizar más sinergias y reducir aún más los costos”.
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