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Investimenti cinesi


Il difficile matrimonio tra aziende svizzere e cinesi


Di Ying Zhang


Il centro di ricerca e sviluppo sulle sementi di Syngenta a Pechino. (AFP)

Il centro di ricerca e sviluppo sulle sementi di Syngenta a Pechino.

(AFP)

L’Europa è diventata un obiettivo interessante per gli investitori cinesi. Circa 70 società svizzere, tra cui Syngenta, Mercuria e Swissport, sono già completamente o in parte in mani cinesi. Questa evoluzione suscita però timori e dubbi. E solleva la questione di come riuscire a creare ponti tra le due culture.

Gli esperti sottolineano che le fusioni e le acquisizioni non sono sempre sinonimo di buona notizia. L’ondata di acquisti di marche svizzere da parte di società giapponesi negli anni 1970 e 1980 ha lasciato sul selciato buona parte delle aziende che erano state comperate. Il tasso di ‘sopravvivenza’ è stato inferiore al 10%. Da allora la Svizzera è molto più cauta, affermano gli specialisti.

Meno burocrazia

Per alcuni insider, l’acquisto di Syngenta da parte di ChemChina potrebbe seguire lo stesso modello dell’acquisizione della società israeliana Makhteshim Agan, tra i più grandi produttori di pesticidi al mondo. Dopo aver comperato il 60% del capitale del gruppo israeliano nel 2011, ChemChina ha cambiato il nome dell’azienda in ADAMA Agricultural Solutions Ltd.

In un certo senso, l’acquisto di società estere permette ai gruppi cinesi di scavalcare la pesante burocrazia nel loro paese.

Guanglian Pang, direttore della China Petroleum and Chemical Industry Federation, rileva che le dinamiche interne complesse, come il nepotismo, che toccano soprattutto le società statali, obbligano le imprese cinesi a cambiare la loro strategia quando passano da una fase di sviluppo a una fase di implementazione sul mercato.

«Le principali ragioni che spingono le società cinesi ad orientarsi verso l’estero sono le relazioni umane complesse e il lungo processo interno necessario per la presa di decisione», sottolinea. «Fondersi con una società straniera è invece spesso più facile e più rapido».

L’altro problema è legato alla difficoltà di attuare delle strategie a lungo termine, prosegue Guanglian Pang. Nei consigli d’amministrazione, i mandati sono limitati a 10 anni, ma spesso i membri non restano più di 5 anni. E i nuovi arrivati preferiscono spesso concentrarsi sulla loro carriera, lanciando delle riforme piuttosto che mantenere lo status quo.

«Swiss-made» o «Made in China»?

La questione del label rappresenta pure un rompicapo. Il marchio «Swiss Made» è simbolo di costi elevati e di alta qualità; quello «Made in China» di prodotti di scarsa qualità e di basso costo.

Quando delle aziende cinesi acquisiscono un marchio svizzero, evitano di parlare ai media elvetici e respingono spesso e volentieri anche le richieste di interviste di giornali o televisioni cinesi. La ragione è semplice: non comunicando sul tema, le ditte sperano di preservare al meglio il carattere svizzero di una marca e al contempo la sua connotazione di qualità elevata.

Anche i consumatori cinesi accordano grande importanza al label «Swiss made». Le società madri evitano così di trasferire immediatamente i siti di produzione in Cina.

La situazione è diversa per quanto concerne l’innovazione. Diverse grandi società, ad esempio Novartis e Roche, hanno già creato centri di ricerca e sviluppo in Cina. Per questi gruppi è il miglior modo per capire le preferenze e le abitudini dei consumatori locali.

Le fusioni e le acquisizioni cinesi seguono a volte un modello «iceberg»: la consociata svizzera diventa solo la parte visibile. Sotto la superficie, però, le aziende cinesi funzionano secondo principi cinesi, che entrano spesso in conflitto con gli usi svizzeri nel mondo degli affari. Ciò mina la lealtà dei dipendenti e la fiducia dei consumatori.

Cattive abitudini

Alcune aziende cinesi danno anche la caccia ai talenti svizzeri e cercano di attingere a tutti i loro segreti di fabbricazione, infierendo così un ulteriore colpo alla tradizione elvetica di lealtà e reputazione, sostiene Juan Wu, specialista di commercio internazionale presso l’Università di scienze applicate di Zurigo.

«Alcune ditte cinesi portano con sé cattive abitudini in Svizzera, afferma. Ciò danneggia la cultura sociale del paese, costruita sulla reputazione e la lealtà».

Le due culture possono però imparare l’una dall’altra, ciò che permetterebbe di migliorare la situazione. Quando le cose vanno male, sia gli svizzeri che i cinesi puntano il dito sulle «differenze culturali».

Alcuni metodi cinesi piacciano però anche agli svizzeri. Spesso, dopo una fusione con una società elvetica, gli acquirenti americani procedono a licenziamenti collettivi e irritano le sfere dirigenziali. I cinesi dal canto loro preferiscono mantenere tale quale una società acquistata di recente.

Troppa gerarchia

Ciò non basta però per avere la pace in famiglia. I dirigenti svizzeri non sopportano i metodi di gestione cinesi, stando allo studio portato avanti da Juan Wu dal 2012.

Molti svizzeri intervistati dalla ricercatrice si lamentano del fatto che i responsabili aziendali cinesi siano abituati a dare ordini e a criticare i loro dipendenti in pubblico, accordando molta importanza alla gerarchia e alle dimostrazioni di potere. Un comportamento in netto contrasto con quello degli svizzeri, che mettono più l’accento sull’autonomia, la discrezione e la sfera privata.

Ad esempio, un direttore finanziario ha spiegato a Juan Wu che «non poteva abituarsi allo stile paternalista del management cinese e alle equipe che insistono nel parlare mandarino». L’uomo criticava anche l’amministratore delegato «che sembra vivere come duemila anni fa e pensa di essere un re».

D’altro canto, gli amministratori delegati cinesi delle società statali hanno anche le loro ragioni per essere di pessimo umore: spesso percepiscono salari fissati dal governo a 1'200 franchi, spiega Guanglian Pang. Anche se le loro società contribuiscono a coprire alcune spese come l’affitto, la somma è molto bassa.

«A causa di questa differenza di salario, gli amministratori cinesi hanno l’impressione di non essere nessuno, aggiunge Guanglian Pang. Per sentirsi più importanti cercano così di controllare al massimo i loro dipendenti».

Boom degli investimenti cinesi

Da un rapporto pubblicato a fine gennaio da PricewaterhousCoopers emerge che gli investimenti cinesi all’estero, principalmente Europa e Stati Uniti, hanno battuto un nuovo record nel 2015, attestandosi a 67,4 miliardi di dollari, il 40% in più rispetto all’anno precedente.

Quest’anno, China National Chemical Corp (ChemChina) ha annunciato l’acquisizione del produttore di macchinari industriali tedesco KraussMaffei Group. La multinazionale acquisterà anche il gruppo agrochimico svizzero Syngenta per 43,8 miliardi di franchi. Si tratta dell’acquisizione più importante mai effettuata da un’azienda cinese.


Traduzione di Daniele Mariani, swissinfo.ch

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