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Nestlé: la alimentación es la apuesta de futuro

Peter Brabeck: Nestlé cerrará el ejercicio 2002 con buenos resultados.

(Keystone)

Fiel a la tradición y a sí misma: es lo que caracteriza la cultura empresarial del líder mundial de la alimentación.

En una entrevista con swissinfo, Peter Brabeck, máximo ejecutivo de Nestlé, explica la receta del envidiable éxito del gigante suizo.

Los resultados de los primeros nueve meses del 2002 no fueron del todo satisfactorios. El crecimiento interno real de la multinacional suiza, con sede en Vevey (cantón Vaud), fue menor de lo esperado. Aún así el director ejecutivo, Peter Brabeck, está convencido de que Nestlé logrará incrementar la facturación y el volumen de ventas en el ejercicio 2002.

El crecimiento del grupo registrado en los últimos años no se debe a productos como el café o el chocolate, sino a la incorporación de las aguas minerales envasadas, la comida para mascotas y los helados. En el futuro, en cambio, Nestlé busca una expansión en el sector de la alimentación, una estrategia adoptada tras analizar minuciosamente la evolución demográfica, como explica Peter Brabeck.

¿Cómo se explica el éxito que registra Nestlé año tras año?

Creo que se debe a nuestra presencia en una vasta área geográfica, a la amplia gama de productos y a la estabilidad del 'management' y de los colaboradores que llevan trabajando muchos años en la empresa. Creo que esa coherencia, las estrategias a largo plazo, sin caer en la trampa de las modas pasajeras, son factores cruciales que explican el éxito constante de Nestlé.

¿Qué piensan hacer para que este éxito continúe? ¿Cuál es su estrategia?

Nuestra estrategia es conocida y está basada en cuatro pilares. El primero es la eficiencia y el rendimiento operativo. Hace cinco años lanzamos el programa 'Market Heads 97' - el primero para mejorar la eficiencia y gracias al cual hemos podido ahorrar 4.000 millones de francos. Este programa ha sido sustituido ahora por el 'Target 2004'.

En el segundo pilar figuran la innovación y renovación, seguir optimizando nuestro gran potencial de investigación y desarrollo. Un tercer pilar es el de la disponibilidad, es decir, ser omnipresentes. Queremos que nuestros productos estén a disposición del consumidor en cualquier lugar. Y, por último, está nuestra estrategia de comunicación.

Como gigante de la industria alimentaria, Nestlé muestra también cierta voracidad. ¿Qué criterios son determinantes para una adquisición?

Lo principal es que la estrategia sea coherente. Un ejemplo. Hace cuatro o cinco años, optamos por incrementar nuestra presencia en segmentos de rápido crecimiento, como los helados, las aguas envasadas y la comida para mascotas. El 95% de las adquisiciones del último lustro se han concentrado en esos productos. Fue una decisión estratégica. En segundo lugar, las adquisiciones deben ser compatibles con la cultura y los valores de Nestlé. Nuestro objetivo es que las fusiones se lleven a cabo en un clima amistoso.

¿Cuál será el próximo segmento, después de la comida para mascotas, los helados y el agua?

Es verdad que en estos tres segmentos estamos a punto de agotar 'las posibilidades de juego' y que no podemos emprender otras adquisiciones. Tenemos que impulsar el crecimiento interno. Estamos buscando nuevas oportunidades en el sector de la alimentación. Esta es nuestra prioridad. Y dentro de ese segmento figuran algunos productos específicos como los alimentos o los dulces.

¿Por qué precisamente la alimentación?

Al analizar las tendencias demográficas, se observa que está aumentando la población infantil que necesita alimentación específica. A ello se suma el fenómeno del creciente envejecimiento de la población, personas mayores que también necesitan alimentarse de una forma determinada. Son segmentos, todavía no suficientemente explotados, que registran un rápido crecimiento.

También se advierte que la gente dispone de unos ingresos cada vez superiores y que el comer ya no es una simple necesidad vital, sino un placer. La alimentación y el 'wellness' son cada vez más importantes y van unidos a la sensación de bienestar general. En esa perspectiva, los alimentos tienen un papel fundamental. Por esa razón queremos concentrarnos en este sector.

Contexto

En 1867 Henri Nestlé inicia la comercialización de la harina lacteada, un producto inédito en su tiempo.

El lanzamiento del Nescafé se remonta al año 1938.

Nestlé tiene 468 filiales en 84 países y una plantilla de 229.765 personas (cifras del 2001).

El gigante suizo detenta el 49% de l'Oréal, líder mundial de cosméticos.

El volumen de ventas en los primeros nueve meses del 2002 fue de 66.200 millones de francos suizos.

Las adquisiciones más importantes del grupo:

Carnation (1985), Buitoni (1988), Rowntree (1988), Perrier (1992), San Pellegrino (1998), Spillers Petfood (1998) y Ralston Purina (2001).

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