日立欧洲首席执行官布里斯·科赫谈日本企业文化

日立是日本最著名的公司之一。 sda-ats

日立欧洲公司瑞士总裁布里斯·科赫(Brice Koch)是日立管理团队中少见的非日本人成员，在这次访谈中，他谈到了他将如何让日立公司更加面向全球化，以及他对日本同事的印象。

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大约一半的瑞士大公司由外国人管理。例如，雀巢、诺华、罗氏和ABB等公司都是如此。相反，日本大型企业的高层中，非日本人的比例一向很低。瑞士人布里斯·科赫是一个例外，但他也说在日本公司中很少有外国人进入领导阶层。

布里斯·科赫拥有苏黎世联邦理工学院博士学位，他在2018年-2023年一直领导日立安斯泰莫公司(Hitachi Astemo，拥有9万名员工)。他目前负责日立欧洲公司(4.3万名员工，128 个法人实体)。

从2024年4月起，他将担任日立集团(32万名员工)新全球负责人(全球市场战略主管、首席战略官和首席风险管理官)。

尽管科赫有着非凡的职业经历，但他却很少接受媒体专访。这次他为瑞士资讯SWI swissinfo.ch的读者开了先河。

布里斯·科赫(Brice Koch)

布里斯·科赫出生于法国，但他是瑞士公民。他曾在苏黎世瑞士联邦理工学院(ETH)攻读机械工程，并于1993年获得材料科学博士学位。

随后，他加入了ABB集团，在那里工作了19年，曾担任集团执行副总裁兼系统部主管。之后，他在Oerlikon分部担任了三年的首席执行官。

科赫于2017年加入日立集团，自2023年7月起担任日立欧洲公司总裁。从2024年4月起，他将扩大自己的职责范围。

瑞士资讯SWI swissinfo.ch：您是怎样成为日立安斯泰莫的首席执行官和日立欧洲总裁的？

布里斯·科赫(Brice Koch) Hitachi

Brice Koch：2008年雷曼兄弟倒闭后，日立公司面临生存挑战。这家日本集团最后得出的结论是，拯救公司命运和扩张计划不能仅局限于日本市场。

我在ABB工作时曾与中西宏明有过接触。几年后，当他成为日立公司总裁时，他建议我加入他的团队，之后负责日立安斯泰莫公司，为日立集团的国际化发展做出贡献。

您如何描述自己当前和未来的工作？

我的任务是优化我们在日本以外的业务，不仅在欧洲，从2024年4月起也会在亚太地区、中国和美洲。

为了实现这一目标，我将利用日立集团的一个独家特点：将”运行技术”(列车、变压器等)领域的专业技能与”信息技术”(包括人工智能)领域的广泛知识相结合。这样的互补性令我们能够更全面地满足顾客的需求。

在企业文化方面，您认为日立与您之前的瑞士雇主相比如何？

我不得不说，我非常钦佩日本的企业文化。在日本，人们要做好事并为社会做出贡献的意愿非常强烈。

除此之外，我的日本同事非常擅于倾听、尊重他人，也具有扩展知识的能力；而且，我觉得他们也非常欣赏我果断决策和愿意承担风险的能力。

今年早些时候在羽田机场发生事故后的妥善处理就是反映日本文化和效率的一个很好的例子：从着火的飞机上迅速疏散367名乘客和12名机组人员，这在世界上任何其他国家都不可能组织得这么好。

像日立这样的大集团，是否所有重要决策都在日本制定？

从历史上看，日立和许多其他大型日本公司一样，确实是以日本为中心高度集权的。然而，近年来这种情况已经有所改观。

日立面向国际的开放和全球化在一些重大的国际收购上体现了出来，比如，收购ABB电网部门。

得益于这些收购，让我们很大一部分重要活动(有关管理、研发中心、生产设施等)都会在日本境外进行。

也在瑞士进行？

当然。例如，我们的能源部门就设在苏黎世；我们在瑞士还有四个生产基地和一个专注于能源战略的研究中心，我们在瑞士总共有大约3000名员工。

日立集团非日本籍管理人员的比例是多少？

到2024年4月，我们会有23%的管理人员将是非日本裔人士。在日立集团的最高层，也就是日籍首席执行官的直接下属–有四位执行副总裁，其中两位是非日籍人士。在公司董事会的12名成员中，有5名是外国人。

执行董事会和董事会会议用哪种语言举行？

所有这些会议都用日语和英语举行。幸亏是这样，因为日语太难学了，尽管我很努力，但日语水平还是进步不大。

日本的大公司以终身雇佣和论资排辈的晋升制度而闻名。日立也是这样吗？

在日立集团，大约三年前就不存在这种情况了，因为我们引入了基于绩效的管理人员评估系统。

日立为女性提供了哪些职业晋升机会？

过去，我觉得女性，主要是日本女性，在外国公司，尤其不在日本的公司会有更好的机会。幸运的是，这种情况在我们公司正朝着正确的方向快速转变。

顺便提一下，从2024年4月起，集团的人力资源负责人将由一名女性担任。我们用人不只考虑性别配额的问题。

日立是一家拥有32万名员工和696家子公司的巨型企业。鉴于这种复杂性，你们如何促进内部协调统一？

我们集团有三大业务领域：绿色能源与移动性、互联产业以及数字系统与服务。简单地说，我的做法是不仅在各个业务单元内部，而是在它们之间营造协调统一。

例如，我们将客户从一个部门衔接到另一个部门。此外，我们还利用不同部门的综合专业知识，提供新的服务和解决方案。

日立在业界以创新著称，你们如何开发新产品？

日立在各大洲都有自己的研发中心。此外，我们还花大量时间与客户举行“共创造”会议。

最后，我们还与多所大学合作，包括日本、德国和英国的大学。作为苏黎世联邦理工学院基金会董事会成员，我正努力在该学府与日立之间搭建桥梁。

日本市场对瑞士公司很有吸引力，但也被认为很难进入。您同意这种看法吗？

根据我在ABB的工作经验，我认为日本市场的要求特别高，但这是非常积极的一面。日本客户拥有很高的质量和服务标准，同时也经常提出非同寻常的要求。

对于外国公司来说，满足所有这些特殊要求至关重要。最大的挑战在于，为日本市场定制产品的成本极高，尤其是因为日本市场相对较小。

为了加快国际化步伐，一些日本公司已将其全球总部迁往他处。例如，Sunstar集团(约有4000名员工)的总部就设在了瑞士沃州。日立公司呢？

这是一个一再出现的话题，但尚未确定方向。我认为，公司总部搬迁的困难也不容忽视。

此外，日立是一家拥有110年历史的公司，因此我们在国际化过程中也不能忽视保持我们的日本特色。

(编辑：Samuel Jaberg，编译自德文：杨煦冬/dh)