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Peter Brabeck: «Il faut se préparer à lâcher le pouvoir»

Peter Brabeck, autrefois l'un des cadres les plus puissants du monde chez Nestlé, est aujourd'hui retraité mais continue à se rendre dans son bureau tous les jours © Keystone / Gaetan Bally

L’ancien patron de Nestlé Peter Brabeck vient de publier son autobiographie sous le titre «Ascensions». «Il est plus difficile de diriger une petite entreprise d’une trentaine de personnes qu’une grande société employant 340’000 collaborateurs», dit cet homme qui a commencé sa carrière comme vendeur de glace sur les routes d’Autriche.

Ce contenu a été publié le 22 décembre 2020 - 16:43
Olivier Grivat

Âgé de 76 ans, l’ancien président du conseil d’administration a non seulement conservé son bureau au siège suisse de Nestlé à La Tour-de-Peilz, près de Montreux, mais aussi un rythme de travail qui n’a rien à voir avec la vie typique d’un retraité: «J’y viens chaque jour de 08h30 à 18h30, mais je ne me mêle pas des affaires de mon successeur», confie Peter Brabeck, qui est entré dans la direction de la multinationale en 1992, en a été le directeur de 1997 à 2008 et en a présidé le conseil d’administration de 2005 jusqu’en 2017.

swissinfo.ch: Vous vous êtes battu contre l’initiative pour des multinationales responsables qui a finalement été rejetée à la majorité des cantons. En éprouvez-vous une satisfaction?

Peter Brabeck: Je me réjouis beaucoup pour la Suisse, mais surtout pour les populations des pays en développement. L’initiative aurait contraint de grandes entreprises à quitter des pays où la situation est difficile. La Côte d’Ivoire a par exemple deux grandes entreprises d’État. Vous évitez les critiques en achetant votre cacao chez elles, mais cela n’aide pas les familles sur place. Parce que si leurs enfants ne vont pas à l’école, c’est souvent parce qu’ils n’ont pas d’acte de naissance. C’est par là que nous devons agir. Pour un tel projet, j’aurais en outre souhaité que l’activité des ONG soit aussi incluse. Les gens projettent leurs propres idées sur la réalité au lieu de les y adapter.

L’initiative a échoué à la majorité des cantons bien qu’elle ait été acceptée de peu par le peuple. Cela ne vous interpelle pas?

Dans leur communication, les partisans ont joué sur les émotions. Je suis reconnaissant à la Suisse alémanique qui a gardé son sang-froid. En Suisse romande, les gens considèrent qu’une entreprise multinationale est nécessairement malfaisante. Il y a bien longtemps que je ne regarde plus les informations. Il est trop facile de manipuler l’opinion avec des images. Je préfère me forger ma propre opinion, en particulier en lisant différents journaux. L’image qu’on a donnée de moi en tant que PDG ne correspond pas à ce que je suis. Dans ce contexte, j’ai fait une expérience traumatisante quand la fondation Ethos a lancé sa campagne contre mon double mandat de PDG et de président du conseil d’administration: ma mère m’a alors appelé pour me dire que les linceuls n’avaient pas de poches.

Mais vous n’avez pas changé de ligne.

À l’époque, les médias ont affirmé que je voulais ce double mandat pour doubler mon salaire, ce qui était totalement faux. On a en outre montré des images d’une maison grandiose en prétendant qu’elle m’appartenait. En fait, j’y louais un appartement et n’étais pas propriétaire. Il y avait déjà des fake news dans les médias avant Trump.

«Les glaciers naissent et meurent, mais la responsabilité incombe-t-elle entièrement aux activités humaines?»

Peter Brabeck, ancien patron de Nestlé

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Le fait est que vous touchiez des millions à la tête de Nestlé et que pendant des années vous avez été l’un des managers les mieux payés de Suisse. Ne vous êtes-vous jamais demandé si vous étiez du bon côté de l’histoire?

Non. Parce que la décision du double mandat a été prise par le conseil d’administration en raison de la situation particulière dans laquelle se trouvait de l’entreprise et pour une durée limitée – les années qui ont suivi ont montré qu’elle était la bonne.

Malgré ces expériences négatives, vous êtes revenu sous les feux de la rampe pour lutter contre l’initiative pour des entreprises responsables. Vous ne reculez devant aucune confrontation?

Se dérober face à l’adversité n’a pas de sens. Au cours de ma carrière, j’ai accepté par deux fois la confrontation avec Jean Ziegler qui m’a très violemment attaqué. Et au WEF de Davos, je n’ai pas non plus reculé lorsque je me suis retrouvé au milieu des banderoles des opposants à la mondialisation. Je reste convaincu qu’il faut écouter les critiques et que les problèmes se résolvent non pas par la confrontation, mais par la collaboration.

Vous avez siégé longtemps au conseil d’administration de la société pétrolière Exxon Mobile et vous affirmez qu’on ne pourra pas s’en sortir sans combustibles fossiles d’ici 2030. Pourquoi en êtes-vous si sûr?

Le changement climatique est réel, mais n’est pas nouveau. Les glaciers naissent et meurent, mais la responsabilité incombe-t-elle entièrement aux activités humaines? Les émissions de CO2 accélèrent certainement le changement climatique et il nous faut trouver des sources d’énergie renouvelable. Les combustibles fossiles sont effectivement des grands émetteurs de CO2, mais on ne peut pas réduire tous les problèmes environnementaux à cette question. Si on le fait, on provoque d’autres dommages, aussi graves ou peut-être plus encore, comme avec l’eau. La production d’un litre de bioéthanol nécessite 4600 litres d’eau et celle d’un litre de biodiesel 9100 litres d’eau.

Parfois la solution est pire que le problème. Pour moi, l’électrification de l’ensemble du trafic est aussi une aberration. Certains modèles de voitures électriques doivent parcourir jusqu’à 160'000 kilomètres pour avoir une empreinte carbone inférieure à celle d’une voiture à moteur à combustion, et cela pour autant que l’électricité soit exclusivement produite à partir de sources renouvelables. De plus, ce calcul n’inclut pas l’éventuel remplacement de la batterie. Il nous faut plutôt réfléchir à la manière de consommer beaucoup moins d’énergie, par exemple avec des voitures bien plus légères. Il y a des plans pour un moteur qui consomme 1,3 litre d’essence aux 100 kilomètres parcourus, mais il a disparu dans un tiroir en raison de la pression politique contre les combustibles fossiles.

Parlons maintenant de votre temps à la tête de Nestlé. Vous étiez responsable de 334’000 collaborateurs dans 190 pays. Comment cela peut-il fonctionner?

C’est probablement plus simple que de diriger une entreprise de 30 personnes. Il faut avoir une vision pour l’entreprise, motiver les collaborateurs, leur donner des instruments de mise en œuvre et des libertés. Il faut communiquer, encore et encore. Et c’est vrai, dans une multinationale telle que Nestlé, il se passe toujours quelque chose, mais elle a aussi une administration qui décharge le PDG.  

Vous dites volontiers qu’une carrière est aussi faite d’échecs. Quel a été le plus grand d’entre eux?

Avant de remporter une victoire, il faut aussi encaisser certains revers. Ils font partie de la formation. C’est un principe que j’ai appliqué chez Nestlé: avant d’engager ou de promouvoir quelqu’un, je voulais que le candidat évoque au moins un point où il avait échoué. Et je voulais savoir quelle leçon il en avait tirée.

Où avez-vous personnellement échoué – et qu’en avez-vous appris?

Surtout lors de l’introduction du lait en emballage carton en 1997, qui n’a pas eu le succès que j’escomptais. Nous avions un problème d’emballage, mais les marges étaient trop faibles pour justifier les coûts de recherche et de développement. Et en 1987, j’étais convaincu que Nestlé devait gagner le centre de l’assiette et ne pas rester seulement à sa périphérie avec des soupes, du chocolat, du café et du lait. J’ai alors pour la première fois acheté une fabrique de pâtes au Venezuela. Mais je n’avais pas accordé assez d’attention à la valeur ajoutée. Les pâtes sont essentiellement constituées d’eau et de céréales. Nous n’avions aucune chance contre les gros producteurs qui achètent des volumes cinq fois plus élevés.

«Je reste attaché à Nestlé, mais vous ne me verrez jamais prendre le téléphone pour donner mon avis là-dessus»

Peter Brabeck, ancien patron de Nestlé

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Vous avez maintenant réuni une bonne partie de vos expériences dans une autobiographie. Est-ce un moyen ne pas décrocher? 

Honnêtement, non. Aujourd’hui, je regarde Nestlé uniquement du point de vue d’un actionnaire. Mais j’ai beaucoup d’autres activités. J’ai par exemple écrit un livre sur la nutrition qui a été publié en allemand, en espagnol, en italien, en anglais et en japonais – mais pas en français. Dans l’autobiographie que je viens de publier, j’explique qu’un alpiniste n’a pas encore gagné quand il a atteint le sommet, mais seulement lorsqu’il est revenu sain et sauf dans la vallée. C’est la même chose dans la vie professionnelle.

Est-il difficile de lâcher le pouvoir?

Cela ne s’improvise pas. J’ai préparé ma démission pendant deux ans et écrit un premier livre qui m’a valu des conférences dans le monde entier. C’était en 2016 après mon cancer. J’ai investi dans des domaines qui m’intéressaient. Quitter un poste de direction signifie renoncer totalement à tout ce qu’on faisait jusque-là. Il faut jeter un regard objectif sur l’entreprise qu’on a conduite. Le nouveau PDG procède à des changements, c’est comme ça. Je reste attaché à Nestlé, mais vous ne me verrez jamais prendre le téléphone pour donner mon avis là-dessus.

AscensionsLien externe, Peter Brabeck, Editions Favre

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