RETROSPECTIVE 1999: l’année de toutes les fusions

Venues des Etats-Unis, une vague de fusions et d’acquisitions s’est abattue sur l’Europe. Pétrole, banques, télécoms: aucune branche n'y échappe. Comment expliquer cette course au gigantisme?

Venues des Etats-Unis, une vague de fusions et d’acquisitions s’est abattue sur l’Europe. Pétrole, banques, télécoms: aucune branche n’y échappe. Comment expliquer cette course au gigantisme? Ces rapprochements sont-ils indispensables? Et qui sont les véritables gagnants de ces poignées de main à répétition?
Après une première consolidation au niveau national, les entreprises se sont tournées vers des alliances mondiales. En fusionnant, elles comptent acquérir une position prépondérante sur le marché et réaliser des économies d’échelle au niveau de la production, de la distribution et de l’approvisionnement. C’est la fameuse taille critique que mettent en avant les responsables des sociétés pour expliquer un mariage. Elles tentent aussi de satisfaire leurs actionnaires en réduisant les coûts. De nombreuses fusions s’accompagnent d’un lot de suppression de postes. En général, plus ce chiffre est gros plus l’action de la société grimpe. Un coût social que les statistiques oublient souvent de comptabiliser.

Toutes les fusions ne se valent pas. Certaines sont judicieuses car elles améliorent la compétitivité de l’entreprise, d’autres cachent une mauvaise gestion, résultent d’un effet de mode ou d’un marché en crise. En Suisse, la naissance de la nouvelle UBS s’est basée sur une volonté de réduire les capacités dans un secteur où la productivité était mauvaise. La fusion entre la SBS et l’UBS était le seul moyen qui justifiait politiquement la fermeture de guichets et une réduction des effectifs. «Quand le management d’une société ne sait plus quoi faire pour accroître ses bénéfices, au lieu d’explorer la voie de l’innovation, il choisit la facilité en s’alliant avec un de ses principaux concurrents. Une fusion est donc souvent le résultat d’incompétences au niveau directorial», explique un économiste genevois.

D’après une étude de KPMG, 83 pour cent des mégafusions ne créent pas de valeur sur le long terme et on enregistre de nombreux divorces. Les échecs proviennent notamment de cultures trop différentes entre les sociétés ou d’une mauvaise appréciation des économies réalisables. Le phénomène des fusions n’est pas une nouveauté. Des processus similaires, mais à une échelle plus petite, ont déjà eu lieu dans les décennies passées, ils se sont traduits quelques années plus tard par une vague de déconcentration, des «spin-off». Des petites sociétés, issues de ces géants, se sont spécialisées dans des niches de marché. Nous verrons d’ici quelques années si l’histoire se répète et si le «(very) big is beautiful» actuel se transformera en «small is better».

Luigino Canal