瑞士「拉克利餅乾之家」：我們不打算賣工廠！
米里亞姆·鮑曼(Miriam Baumann)是拉克利之家(Läckerli Huus)的所有者、董事長兼首席執行官，這家企業生產著名的瑞士蜂蜜軟餅。在接受瑞士資訊swissinfo.ch專訪時，她表示公司眼下正疲於應對層出不窮的新法規。
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2007年，米里亞姆·鮑曼收購了生產傳統香料「蜂蜜軟餅」(Läckerli)的拉克利之家公司。此後，鮑曼成為這家擁有約150名員工企業的唯一所有者、董事長兼執行長。
她主導了拉克利之家公司的重大轉型，並顯著拓展了產品線，同時持續服務國際市場，尤其是德國和日本。
瑞士資訊swissinfo.ch在位於巴塞爾鄉村半州工業城鎮弗倫肯多夫(Frenkendorf)的公司總部對她進行專訪。
瑞士資訊swissinfo.ch：您於2007年接手拉克利之家，此後推行的三大變革是什麼？
米里亞姆·鮑曼：首先，我們簡化了法律架構。拉克利之家原隸屬於一個由五家公司組成的集團，我們將其整合為單一公司實體。
其次，2007年時我們兩處生產基地效率低。例如窗戶隔熱不佳、地面承重不足、天花板高度不夠。其中一處基地緊鄰市區，已不適合進行本行業生產活動。所幸我成功購得巴塞爾鄉村半州的土地，如今總部及現代化生產基地均坐落於此。
第三，我們更新了品牌識別、產品線及包裝設計。
貴公司產品線已擴展至約150種。目前的產品組合是否達到最優狀態？
這始終涉及一場艱難的平衡。產品線越廣，整個價值鏈就越複雜、成本也越高。但由於我們直接面向終端消費者銷售，而且產品常常被當作禮品購買，我們就不能只在冷清的店裡賣幾公斤蜂蜜軟餅。
相反，我們需要吸引穩定的客流進店消費，因此必須保持豐富的產品線並持續推出新品。這正是我們幾年前拓展巧克力品類的原因。
我們也專注於精美的鐵罐包裝設計，將多樣化產品陳列於此類鐵罐中本身就是一個賣點。本土市場雖在成長，但其成長方式已不同於過去。人口增加主要來自移民，而非瑞士本土生育率提升。不同文化背景的消費者有不同的口味偏好，我們需要調整，也意味著不斷擴展產品線。最後我想強調，我們的優勢在於能夠管理如此複雜的產品組合，包括精緻的包裝設計。
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貴公司採用多重銷售管道，包括自有門市、線上商店以及Coop或Migros等大型零售連鎖店。這背後的戰略考量是什麼？
過去我們一直採用面向終端消費者的直銷模式，因此目前擁有10家直營店、30家店中店(主要位於家具店或園藝中心)，以及一些快閃店。這些直銷管道貢獻了我們大部分收入。不過為了擴大市場覆蓋，我們現在也透過外部的大型零售連鎖店銷售產品，同時確保其不大幅降低建議零售價，從而保證所有通路的銷售價格一致。
門市直銷的一個核心優勢在於我們能夠自行培訓銷售團隊，並對陳列方式擁有完全的掌控，同時也能獲得寶貴的客戶回饋。雖然可向外部零售連鎖商購買相關銷售數據，但成本較高。除此之外，我們也透過線上商店開展全球配送業務。
國際市場對貴公司有多重要？
海外市場約占我們銷售額的10%。德國和日本是兩大主要海外市場，在這兩個國家我們都與當地零售夥伴合作。在德國，我們的消費者中有相當一部分是瑞士公民，因此我們在德國的品牌定位與瑞士相同，即「高端品質，親切服務」。
在日本，我們的產品主要作為禮品銷售，售價是瑞士本土價格的2.5倍。這使我們能夠涵蓋運輸成本、25%的進口關稅、增值稅、手續費，同時滿足日本市場對於客製化精美包裝等方面的特殊要求。
您常透過藝術感十足的包裝來彰顯品牌實力。在這方面，你們公司基本上沒有對手，原因何在？
包裝非常重要，因為我們的產品多作為禮品銷售。我們專注於精美鐵罐設計，需要投入大量時間、精力、特殊技巧和手工製作。從開發到最終成品，有時需要多次打樣。
貴公司產品銷售具有極強季節性特徵。請問你們如何應對需求波動？
10月至12月貢獻了我們40%的年銷售額。我們平時有150名員工，但聖誕季會額外聘用60名員工。為了緩解聖誕高峰壓力，我們採取了一系列措施。
透過外部大型零售連鎖店銷售可以在一定程度上平抑需求波動，因為此類銷售多為個人消費，而非禮品採購。我們還推出了夏季產品，例如檸檬味蜂蜜軟餅，以及復活節主題的小兔子蜂蜜軟餅。在日本市場，銷售高峰並非聖誕節，而是情人節和白色情人節(日本特有傳統，在情人節收到的禮物後，男方在白色情人節回贈女方禮物)。此外，我們也生產全年銷售的半成品，主要供應冰淇淋產業。
貴公司符合「瑞士製造規則」要求，可以在包裝上使用國旗標誌。為何並非每次都使用？
我們確實符合要求，但我們更傾向於使用巴塞爾的典型標誌——主教杖，因為我們的產品傳統上與這座城市有密切聯繫。從色彩協調性來看，瑞士紅十字標誌與我們傳統的黑、白、金三色並不相配。不過在日本市場，我們會在包裝上加上「瑞士製造」標籤。
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創新是維持競爭優勢的關鍵，貴公司的競爭對手包括餅乾製造商金寶麗(Kambly)和巧克力商萊德瑞(Läderach)。請問您如何確保持續創新？
我們設有創新團隊，其成員組成會定期調整。人們常以為創新是脈衝式現象，但實際上創新依賴的是結構化流程和紮實工作。
我們持續監測市場動態，包括其他國家以及冰淇淋、飲料、優格等品類的創新動向。我們閱讀趨勢研究報告，也傾聽客戶回饋，而客戶通常建議漸進式改善而非根本性變革。我們也與應用科學大學合作工作坊。我也會提出個人見解，但並非最終主導者。最後，任何創新都必須有紮實的商業論證和明確的獲利預期作為支撐。
許多國家日益關注糖分攝取過量問題。貴公司如何應對？ [100克瑞士蜂蜜軟糖含糖量為45克，而每日自由糖(加工糖、糖漿、蜂蜜等)建議攝取量僅25克]。
我們認為產品的含糖量並非問題，因為消費者通常適量食用。此外，我們的產品不含隱形糖分，瑞士蜂蜜軟餅主要以蜂蜜增甜。不過，去年我們推出了不添加顆粒糖的軟餅產品，用來補充我們的零糖系列產品。此系列產品使用甜味劑，主要針對糖尿病患者。如果未來消費者口味轉向低糖產品，我們當然會相應調整核心產品。
最後，我希望監理機關能保持常識判斷。我真的不希望被迫在精美包裝上印製類似香菸盒那樣醒目的警示標誌。如果一方面勸阻人們吃巧克力，另一方面卻允許某些毒品合法化，這在我們社會中實屬矛盾。
瑞士已簽署35項自由貿易協定，包括與歐盟和日本的協議。這些協定對貴公司有何影響？
米里亞姆·鮑曼：與歐盟的協議非常重要，它使我們能夠免關稅向德國出口產品。至於日本，我們的產品並未納入自貿協定範圍，因此無論如何我們都必須繳納25%的進口關稅。
您如何評價瑞士的營商環境？
瑞士的營商環境在國際上具有競爭力。我主要擔心的是瑞士及全球日益增多的法規，尤其是在食品領域。這些法規包括海關申報要求、防止食物浪費和促進可回收性的規定、包裝指南等。瑞士的法規顯然受到鄰國立法影響。對拉克利之家這樣的中小企業來說，這構成沉重的負擔，因為我們並沒有龐大的團隊來處理這些行政要求。
此外，勞工法領域也浮現陰雲，主要是因為瑞士在迎合不合理的國際法規統一化趨勢。身為中小企業，我們高度重視社會責任，且企業利益與全體員工利益高度一致。
你們是否收到許多收購要約，例如來自大型國際集團的要約？
確實有，這類要約通常透過中介管道提出。但拉克利之家目前不出售，至少在可預見的未來不會出售。不過我們不排除與其他公司展開合作，例如協助外國集團進入瑞士市場，或在應對日益複雜的法規方面共同努力。我們自身未來也可能收購其他公司。
身兼董事長、執行長和唯一所有者多重身份，您是否會感到孤獨？
高位通常意味著孤獨。但對我們這樣的中小企業而言，目前的組織架構非常適合。例如，我本來可以外聘首席執行官，但我相信自己能夠勝任，而且我也喜歡這份工作。我也可以外聘董事長，但身為唯一所有者，那樣做略顯不自然。
總的來說，我並不覺得自己是個獨斷專行的人。而且我們董事會有兩位外部成員，他們會毫不猶豫地提出不同觀點，這帶來了活躍且有價值的討論。當然，我也始終對所有利害關係人承擔全部責任，包括客戶、員工、媒體等。
(編輯：Virginie Mangin/ts，編自英文：瑞士資訊中文部/gj，繁體校對：盧品妤)
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