«La consommation de café est devenue un phénomène mondial», selon le patron de Jura
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Épisode 3:
Directeur du fabricant de machines à café Jura, Emanuel Probst a transformé cette entreprise suisse en un acteur mondial. Il prédit que cette évolution se poursuivra.
En 30 ans, la société Jura est passée d’une entreprise proposant divers produits, mais criblée de dettes, à une marque leader pour les machines à café automatiques haut de gamme. Et ses ventes ont été plus que décuplées.
C’est au siège de l’entreprise à Niederbuchsiten, dans le canton de Soleure, que Swissinfo a interrogé Emanuel Probst, son directeur général de longue date.
Fervent défenseur de la mondialisation, il estime que l’entreprise poursuivra son expansion à l’avenir, notamment aux États-Unis.
Swissinfo: Dans le contexte actuel de droits de douane élevés, de force du franc suisse et d’instabilité géopolitique, quels sont vos principaux défis et opportunités?
Emanuel Probst: Le plus grand défi reste la menace croissante planant sur la mondialisation, avec l’arrivée de nouveaux droits de douane imposés par les États-Unis par exemple. La globalisation a été l’un des meilleurs facteurs de développement depuis 30 ans dans le monde. Une entreprise comme Jura a ainsi pu s’implanter dans 50 pays.
À l’inverse, le protectionnisme réduit la compétitivité, l’innovation et la qualité des produits, et augmente les coûts. Le protectionnisme nuit à tout le monde.
En termes d’expansion potentielle de nos marchés, je cite l’Europe, mais plus encore les États-Unis. Le marché américain est actuellement le second plus important au monde pour les machines à café entièrement automatiques. Mais pour Jura, ce marché ne représente qu’un cinquième de la taille du marché allemand. Je suis convaincu que nous pouvons doubler, voire quadrupler même, notre chiffre d’affaires outre-Atlantique.
Quels genres de difficultés la force du franc suisse implique-t-elle?
C’est un défi majeur car une grande partie de nos coûts, notamment les salaires, sont déboursés en Suisse. Un franc fort entraîne inévitablement une hausse des prix de nos produits à l’échelle mondiale. Mais nous ne pouvons pas les ajuster tous les mois.
Nous avons connu par exemple en 2025 une croissance de plus de 10% sur le marché américain, mais libellée en monnaie locale. Une fois convertie en franc suisse, cette croissance a finalement été absorbée entièrement par la dépréciation du dollar.
L’aspect positif, c’est que cette force du franc nous oblige à demeurer vigilants et à nous concentrer en Suisse sur nos points forts, à savoir la recherche et l’innovation.
Votre siège social, le département de recherche et développement et la production sont basés en Suisse. L’essentiel de vos coûts est-il en francs suisses?
Une part importante l’est. Mais la majorité de nos dépenses sont payées en euros. Nous devons en outre supporter des coûts substantiels en dollars, ceci à cause de notre présence aux États-Unis et d’une usine électronique partenaire en Malaisie.
Nous investissons massivement sur les marchés étrangers pour développer notre réseau de vente de détail et notre infrastructure de services avec 35 centres dans 35 pays, dont quatre grands sites. Nous disposons par ailleurs de 5000 points de vente répartis dans 50 pays. Le but de ces investissements est de mieux servir à l’avenir les marchés locaux plus que de réduire notre dépendance vis-à-vis du franc suisse.
Nous allons ouvrir par exemple cet automne une grande usine de services en Allemagne pour un investissement d’environ 45 millions d’euros (42 millions de francs suisses). Nous construisons également un site identique aux États-Unis, dans l’Etat de Pennsylvanie.
Dans quelle mesure votre activité est-elle affectée par des conflits tels que celui au Moyen-Orient?
Nous ne dépendons pas particulièrement des prix de l’énergie, sauf pour ce qui est du transport de nos produits. Par contre, les frais d’expédition par conteneurs de nos machines à café vers les États-Unis sont aujourd’hui deux à quatre fois plus élevés qu’il y a quelques mois. Mais le défi de la hausse des coûts affecte aussi la concurrence.
Reste qu’en dépit des tensions géopolitiques, nous continuons d’avoir accès à nos marchés clés (Allemagne, États-Unis, Pologne, Pays-Bas, France, Autriche, Suisse). Le Moyen-Orient n’est pour l’heure pas une priorité pour le marché des machines à café.
On associe souvent la marque Jura à Roger Federer, partenaire depuis longtemps. Quelles sont les qualités qui font du tennisman le partenaire idéal?
Nous travaillons avec lui depuis 2006 car notre clientèle exige deux éléments essentiels: des produits attrayants et la confiance dans la marque. Considéré comme l’une des personnalités les plus fiables au monde, Roger possède une valeur inestimable. Cela n’a rien à voir avec le tennis mais avec sa personnalité, sa façon de mener sa vie, l’importance qu’il accorde à sa famille. Quand on discute avec lui, son regard ne divague pas, il reste concentré sur vous, ce qui en fait une personnalité forte et un modèle crédible.
L’autre facteur important est que Roger Federer est connu dans le monde entier. Les gens le reconnaissent immédiatement lorsque nos publicités sont diffusées aux États-Unis ou n’importe où d’ailleurs. Roger se trouve par ailleurs aujourd’hui à un stade où il séduit aussi bien les jeunes générations que les plus âgées. Et peu de personnes possèdent un tel attrait universel.
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Votre café préféré a probablement été préparé par une machine suisse
Votre modèle de distribution s’appuie sur des détaillants externes ainsi que sur vos propres boutiques. N’y-a-t-il pas là un risque de conflit?
Nos boutiques phares et notre magasin en ligne ont été conçus pour être novateurs et complémentaires à notre réseau de distribution. Voilà qui permet justement d’éviter tout conflit entre canaux de vente. Il arrive aussi que notre clientèle se décide pour un achat dans un magasin physique, mais qu’elle le concrétise ensuite sur le site internet du détaillant pour éviter de devoir transporter le produit acheté.
Outre l’Europe et les États-Unis, quelles zones présentent des opportunités de croissance? Allez-vous convaincre l’Asie de boire plus de café?
Nous n’avons personne à convaincre, car la consommation de café est devenue un phénomène mondial. Même en Chine, les chaînes en pleine expansion qui font désormais concurrence à Starbucks sont nombreuses et se développement vite.
Chaque chose en son temps. Notre priorité est de continuer à consolider notre position aux États-Unis et en Europe. Le marché suisse reste excellent, mais il est saturé. Lorsque j’ai pris les rênes de l’entreprise, le marché suisse représentait 92% du chiffre d’affaires total du groupe. Il n’est plus que de 6% aujourd’hui, et il continue de baisser.
Dans nombre de secteurs, une grosse partie des bénéfices provient du service après-vente plus que de la vente de nouvelles machines. Est-ce le cas dans votre branche?
Je ne peux pas parler au nom de toute la branche, mais Jura réalise ses bénéfices principalement par la vente de nouvelles machines à café. Le service après-vente est toutefois très important, car nous voulons naturellement que nos clients soient les heureux propriétaires de nos produits sur le long terme.
C’est pourquoi nous avons investi dans notre infrastructure de services et développons par exemple des kits d’entretien pour traiter des problèmes comme le calcaire. Nos machines ont une durée de vie moyenne de neuf ans, contre six ans dans la branche.
Votre société a décidé en 1991 de se concentrer sur les machines à café automatiques haut de gamme et de se délester des autres produits. Êtes-vous tenté d’élargir la gamme?
Absolument pas. Si l’on considère toute la chaîne de valeur, des fournisseurs au secteur de la recherche en passant par la fabrication externe, les points de vente et les services, tout doit être équilibré et coordonné. C’est un gage de qualité. Je ne connais personne capable d’offrir tout cela en fabriquant un millier de produits différents.
L’ancien patron de General Electric, Jack Welch, disait que sa société était trop petite pour être active dans plus de six unités commerciales à la fois. Par analogie, compte tenu de notre taille, nous ne pouvons réaliser qu’un seul produit à merveille, mais disposons avec nos partenaires de 150 ingénieurs et 102 stations de test totalement automatisées.
Il serait bien sûr facile d’ajouter des gammes de produits supplémentaires et de générer plus de chiffre d’affaires, mais nous estimons que cela se ferait au détriment de la qualité.
Les machines à café Jura sont fabriquées par vos partenaires au Portugal. Comment gérez-vous le fait que la R&D et la production aient lieu sur des sites différents?
Toutes nos machines sont produites en Suisse et au Portugal par Eugster/Frismag, notre partenaire pour la manufacture suisse depuis longtemps. Nos équipes internes et externes en matière de recherche et développement sont basées en Suisse, à proximité des sites de production.
Mais le Portugal n’est pas loin. Si la production était en Asie, il serait très difficile de maintenir la R&D en Suisse. Nos équipes de recherche tirent par ailleurs de nombreux enseignements des retours venus de nos centres de services.
Le personnel formé pour la recherche et le développement en Suisse est-il avantagé par rapport à ses homologues en Chine ou aux États-Unis?
La Suisse dispose d’un réel avantage en raison de son système éducatif combinant institutions académiques de haut niveau – avec les Écoles polytechniques fédérales de Zurich (EPFZ) et Lausanne (EPFL) – et des parcours plus pratiques dans les hautes écoles spécialisées et l’apprentissage. Ces formations diverses stimulent l’innovation.
Vous occupez le poste de directeur général (CEO) de Jura depuis 1991. Quels sont les avantages et inconvénients d’être à la tête d’une entreprise depuis si longtemps?
Quand j’ai pris la direction de Jura il y a plus de 30 ans, l’entreprise était lourdement endettée auprès des banques. Elle n’était pas rentable. Il a fallu beaucoup de temps pour avoir du succès, ceci grâce à une stratégie cohérente, tenace et patiente, sans changements de cap constants et sans être effrayé par chaque tendance du moment.
Pour moi, l’essentiel est de rester en bonne forme physique, même après tant d’années à ce poste, et de conserver ma curiosité, car c’est elle qui est le moteur de l’innovation et du progrès. Il est en outre essentiel pour moi de rester très connecté au marché et aux produits.
Pour durer, il est par ailleurs fondamental de respecter des principes stratégiques de base. Les efforts consentis pour l’innovation doivent être concentrés sur les marchés à forte croissance, non en déclin. Autre principe: rester dans un seul segment de marché. Jura a choisi le haut de gamme plutôt qu’une stratégie sur les coûts ou les prix les plus bas.
Enfin, pour autant que cela ne relève pas du secret des affaires, combien de tasses de café buvez-vous par jour?
En général, trois tasses. Une le matin avant de partir de la maison, une autre à mon arrivée au bureau et une troisième après le repas de midi.
Article original en anglais relu et vérifié par Virginie Mangin. Traduction français par Alain Meyer/ptur
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