Jura-Chef: «Der Kaffeekonsum ist zu einem weltweiten Phänomen geworden»
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Folge 15:
Als Vorstandsvorsitzender des Kaffeemaschinenherstellers Jura hat Emanuel Probst das Unternehmen von einem Schweizer zu einem globalen Unternehmen umgestaltet. Dieser Wandel werde sich fortsetzen, erzählt er im Interview.
In den vergangenen drei Jahrzehnten hat sich Jura von einem hoch verschuldeten Unternehmen mit breitem Produktangebot zu einer der weltweit führenden Marken für hochwertige vollautomatische Kaffeemaschinen entwickelt. Und seinen Umsatz um mehr als das Zehnfache gesteigert.
Swissinfo traf sich mit Emanuel Probst, dem langjährigen Geschäftsführer von Jura, am Firmensitz in Niederbuchsiten im Kanton Solothurn.
Als überzeugter Befürworter der Globalisierung ist Probst überzeugt, dass die Zukunft des Unternehmens in der weiteren internationalen Expansion liegt – auch in den USA.
Swissinfo: Wir leben in Zeiten von hohen Zöllen, einem starken Schweizer Franken und geopolitischer Instabilität – wo sehen Sie Ihre grössten Herausforderungen und Chancen?
Emanuel Probst: Unsere grösste Herausforderung ist, dass die Globalisierung zunehmend bedroht ist, zum Beispiel durch die neuen amerikanischen Einfuhrzölle. Die Globalisierung war eine der besten Entwicklungen für die Welt in den letzten 30 Jahren. Dass ein Unternehmen wie Jura in 50 Ländern aktiv werden konnte, verdanken wir der Globalisierung.
Im Gegensatz dazu mindert Protektionismus die Wettbewerbsfähigkeit, die Innovationskraft und die Produktqualität und treibt gleichzeitig die Kosten in die Höhe. Letztendlich schadet Protektionismus allen.
Als wichtigste Chance sehe ich unser Expansionspotenzial in Europa, und noch mehr in den USA. Der amerikanische Markt ist derzeit der zweitgrösste weltweit für vollautomatische Kaffeemaschinen. Dennoch macht sein Umfang bei uns nur ein Fünftel des deutschen Marktes aus. Ich bin überzeugt, dass wir unseren Umsatz in Amerika verdoppeln oder sogar vervierfachen können.
Welche Herausforderungen bringt der starke Franken mit sich?
Natürlich stellt der starke Franken eine grosse Herausforderung dar, denn ein Grossteil unserer Kosten, wie etwa die Löhne, fallen in der Schweiz an. Die Aufwertung des Frankens führt zwangsläufig dazu, dass unsere Produkte weltweit teurer werden, selbst wenn wir die Preise nicht jeden Monat anpassen können.
Im Jahr 2025 erzielten wir auf dem US-Markt ein Wachstum von mehr als 10%. Doch mit der Umrechnung der US-Dollar in Schweizer Franken blieb von diesem Wachstum durch die Abwertung des Dollars nichts mehr übrig.
Das Positive am starken Franken ist, dass er uns auf Trab hält. Er zwingt uns, uns in der Schweiz auf das zu konzentrieren, was wir am besten können, wie beispielsweise Forschung und Innovation.
Ihr Hauptsitz, Ihre Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E) sowie Ihre Produktion befinden sich in der Schweiz. Ist der Grossteil Ihrer Kosten also in Schweizer Franken?
Ein erheblicher Teil unserer Kosten fällt in Schweizer Franken an, aber die Mehrheit ist tatsächlich in Euro. Auch in US-Dollar entstehen erhebliche Kosten, wegen unserer Präsenz in den USA und unserer Partner-Elektronikfabrik in Malaysia.
Wir investieren massiv in ausländische Märkte. Einerseits um unsere Vertriebspräsenz auszubauen. Derzeit verfügen wir über 5’000 Verkaufsstellen in 50 Ländern. Gleichzeitig vergrössern wir unsere Serviceinfrastruktur. Diese umfasst heute 35 Serviceeinrichtungen in 35 Ländern, darunter vier grosse sogenannte «Servicefabriken». Diesem Herbst werden wir beispielsweise in Deutschland eine grosse Servicefabrik mit einer Investition von rund 45 Millionen Euro (42 Millionen Franken) eröffnen.
Eine vergleichbare Servicefabrik errichten wir zudem in Pennsylvania in den USA. Doch das Hauptziel dieser Investitionen ist es, die lokalen Märkte besser zu bedienen – und nicht, unsere Abhängigkeit vom Schweizer Franken zu verringern.
Inwiefern sind Sie von den aktuellen Konflikten, beispielsweise dem Krieg im Nahen Osten, betroffen?
Ausser beim Transport unserer Produkte sind wir nicht besonders abhängig von den Energiepreisen. Die Frachtkosten für den Versand von Containern mit unseren Maschinen in die USA liegen derzeit zwei- bis viermal höher als noch vor wenigen Monaten. Die höheren Transportkosten stellen zwar eine Herausforderung dar, betreffen aber alle Wettbewerber gleichermassen.
Glücklicherweise haben wir trotz der geopolitischen Spannungen weiterhin Zugang zu all unseren Schlüsselmärkten, darunter Deutschland, die USA, Polen, die Niederlande, Frankreich, Österreich und die Schweiz. Der Nahe Osten bleibt für den Kaffeemaschinenmarkt nach wie vor weitgehend irrelevant.
Viele Menschen verbinden Jura mit Ihrer langjährigen Partnerschaft mit dem Tennisspieler Roger Federer. Welche Eigenschaften machten ihn zu einem so passenden Partner für das Unternehmen?
Wir arbeiten seit 2006 mit Roger zusammen, weil unseren Kund:innen zwei Dinge wichtig sind: attraktive Produkte und vor allem das Vertrauen in unsere Marke. Roger ist in dieser Hinsicht von unschätzbarem Wert, weil er als einer der vertrauenswürdigsten Menschen der Welt gilt. Das hat nichts mit Tennis zu tun, sondern vielmehr mit seiner Persönlichkeit, der Art, wie er sein Leben führt, und der Bedeutung, die er seiner Familie beimisst. Wenn man mit ihm spricht, schweift sein Blick nicht ab – er ist voll und ganz auf einen konzentriert. Das macht ihn zu einer so starken Persönlichkeit und zu einem so vertrauenswürdigen Vorbild.
Ein weiterer wichtiger Faktor ist, dass Roger weltweit bekannt ist. Wir können eine Anzeige mit ihm in einer amerikanischen Zeitung oder irgendwo anders auf der Welt schalten, und die Menschen werden ihn sofort erkennen. Ausserdem befindet er sich in einer idealen Lebensphase, in der er sowohl jüngere als auch ältere Generationen anspricht. Nur sehr wenige Persönlichkeiten verfügen über eine so universelle Anziehungskraft.
Ihr Vertriebsmodell stützt sich sowohl auf externe Einzelhändler als auch auf Ihre eigenen Flagship-Stores. Kommt es zu Konflikten zwischen den beiden?
Unsere Flagship-Stores und unsere Website sind so konzipiert, dass sie wegweisend sind und unser Einzelhandelsnetz ergänzen. Damit vermeiden wir Konflikte zwischen den Vertriebskanälen. Zudem ist es normalerweise so, dass Kund:innen ihre Kaufentscheidung zwar in einem Geschäft treffen, den Kauf dann aber über die Website desselben Händlers abwickeln, um das Produkt nicht selbst transportieren zu müssen.
Wo sehen Sie ausserhalb Europas und der USA die grössten Chancen für profitables Wachstum? Lassen sich die asiatischen Verbraucher:innen dazu bewegen, mehr Kaffee zu trinken?
Wir müssen niemanden überzeugen. Der Kaffeekonsum ist zu einem weltweiten Phänomen geworden. Selbst in China gibt es viele schnell wachsende Kaffeeketten, die mit Starbucks konkurrieren.
Im Moment ist unsere Priorität aber, unsere Position in den USA und Europa weiter zu festigen – mit Ausnahme der Schweiz, die zwar nach wie vor ein hervorragender, aber gesättigter Markt ist. Als ich das Unternehmen übernahm, entfielen 92% des Umsatzes auf die Schweiz. Heute liegt dieser Anteil bei nur noch 6% und wird weiter sinken.
In vielen Branchen stammen die meisten Gewinne nicht aus dem Verkauf neuer Maschinen, sondern aus dem Kundendienst. Trifft das auch auf Ihre Branche zu?
Ich kann nicht für die gesamte Branche sprechen, aber bei Jura erzielen wir unsere Gewinne in erster Linie durch den Verkauf neuer Kaffeemaschinen. Natürlich ist der Kundendienst äusserst wichtig, denn wir möchten, dass unsere Kund:innen noch viele Jahre lang stolze Besitzer:innen unserer Produkte bleiben.
Aus diesem Grund tätigen wir diese umfangreichen Investitionen in unsere Service-Infrastruktur und haben Pflege-Sets entwickelt, um Probleme wie Kalkablagerungen zu beheben. Tatsächlich haben unsere Geräte eine durchschnittliche Lebensdauer von neun Jahren, während der Branchendurchschnitt bei etwa sechs Jahren liegt.
1991 haben Sie beschlossen, sich ausschliesslich auf hochwertige vollautomatische Kaffeemaschinen zu konzentrieren und alle anderen Produkte aus dem Sortiment zu nehmen. Würden Sie heute eine Erweiterung Ihrer Produktpalette in Betracht ziehen?
Ganz und gar nicht. Betrachtet man die gesamte Wertschöpfungskette – von den Zulieferer:innen über die Forschung bis hin zur externen Fertigung, den Verkaufsstellen und der Serviceinfrastruktur –, muss alles perfekt aufeinander abgestimmt und koordiniert sein. Nur so lässt sich Qualität erreichen. Und ich kenne niemanden auf der Welt, der echte Qualität liefern kann, während er 1000 verschiedene Produkte herstellt.
Jack Welch, der ehemalige Vorstandsvorsitzende von General Electric, pflegte zu sagen, dass General Electric zu klein sei, um in mehr als sechs Geschäftsbereichen tätig zu sein. Analog dazu können wir bei Jura angesichts unserer Grösse nur ein Produkt wirklich gut machen, obwohl wir zusammen mit unseren Partner:innen über rund 150 Ingenieur:innen und 102 vollautomatische Prüfstationen verfügen.
Natürlich wäre es einfach, weitere Produktlinien hinzuzufügen und mehr Umsatz zu generieren. Dies ginge aber zu Lasten der Qualität.
Jura-Maschinen werden von Ihren Partnern in Portugal hergestellt. Wie gross ist die Herausforderung, F&E sowie die Produktion an verschiedenen Standorten zu betreiben?
Alle unsere Maschinen werden in der Schweiz und in Portugal von Eugster/Frismag, unserem langjährigen Schweizer Produktionspartner, hergestellt. Unsere internen und externen Forschungs- und Entwicklungsteams sind in der Schweiz in der Nähe der Produktionsstätten angesiedelt.
Portugal ist geografisch nicht weit entfernt. Befänden sich unsere Produktionsstätten in Asien, wäre es nicht möglich, alle unsere Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in der Schweiz zu belassen. Selbstverständlich lernen unsere Forschungs- und Entwicklungsteams auch viel aus dem Feedback, das unsere Servicezentren sammeln.
Glauben Sie, dass in der Schweiz ausgebildete F&E-Mitarbeiter:innen einen Vorteil haben gegenüber ihren Kolleg:innen in Ländern wie China oder den USA?
Ich glaube, die Schweiz hat einen echten Vorteil, da unser Bildungssystem akademische Einrichtungen auf Spitzenniveau – wie die Eidgenössische Technische Hochschule (ETH) Zürich und die Eidgenössische Technische Hochschule Lausanne (EPFL) – mit eher praxisorientierten Bildungswegen verbindet, darunter Fachhochschulen und die Berufsausbildung. Diese unterschiedlichen Bildungshintergründe tragen dazu bei, Innovationen voranzutreiben.
Sie sind seit 1991 CEO. Was sind die Vorteile – und mögliche Nachteile – einer so langjährigen Führungsrolle?
Als ich vor mehr als 30 Jahren die Leitung bei Jura übernahm, hatte das Unternehmen erhebliche Bankschulden und war nicht profitabel. Es hat lange gedauert, bis wir erfolgreich wurden – dank einer konsequenten, beharrlichen und geduldigen Strategie, ohne ständige Kurswechsel und ohne uns von jedem vorübergehenden Trend verunsichern zu lassen.
Für mich hängt es davon ab, mir auch nach so vielen Jahren in dieser Position meine körperliche Fitness zu bewahren – und dass ich mir meine Neugierde bewahre, denn Neugierde ist der Motor für kontinuierliche und schrittweise Innovation. Ausserdem ist es für mich unerlässlich, sowohl mit dem Markt als auch mit den Produkten eng verbunden zu bleiben.
Um weiterhin erfolgreich zu bleiben, ist es zudem entscheidend, sich an eine Reihe zentraler strategischer Grundsätze zu halten. So sollten sich Innovationsbemühungen beispielsweise auf schnell wachsende Märkte konzentrieren und nicht auf schrumpfende. Ein weiterer wichtiger Grundsatz besteht darin, sich auf ein einziges Marktsegment zu beschränken. In unserem Fall haben wir uns für das Premium-Segment entschieden, anstatt eine Strategie der tiefen Produktionskosten zu verfolgen oder den branchenweit niedrigsten Preis anzubieten.
Sofern es sich nicht um ein Betriebsgeheimnis handelt: Können Sie uns verraten, wie viele Tassen Kaffee Sie pro Tag trinken?
Normalerweise drei Tassen pro Tag. Eine morgens, bevor ich das Haus verlasse, eine zweite, wenn ich im Büro ankomme, und eine dritte nach dem Mittagessen.
Editiert von Virginie Mangin/dos, Übertragung aus dem Englischen: Meret Michel
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