«Aucune décision officielle n’a été prise concernant une éventuelle introduction en Bourse», selon le CEO de Syngenta
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Épisode 1:
Dans une longue interview accordée à Swissinfo, Jeff Rowe, CEO de Syngenta, explique pourquoi le fait d’appartenir à un groupe chinois constitue un avantage pour l’entreprise basée en Suisse.
En 2017, le groupe agrochimique Syngenta a été racheté par la société publique chinoise ChemChina pour 43 milliards de dollars (33,3 milliards de francs). Cette transaction record a suscité de nombreuses inquiétudes en Suisse et a conduit à l’adoption de la «Lex Syngenta», un ensemble de réglementations et de décisions parlementaires destiné à répondre aux préoccupations liées aux acquisitions, par des entreprises publiques étrangères, de sociétés suisses jugées stratégiques.
Le groupe Syngenta, spécialisé dans la protection des cultures et les semences, est désormais détenu à 100% par Sinochem Holdings, un conglomérat public chinois issu de la fusion entre Sinochem Group et ChemChina. En 2024, Syngenta a réalisé un chiffre d’affaires de 28,8 milliards de dollars et employait 56’000 personnes dans plus de 90 pays. Ces résultats dépassent largement les ventes enregistrées en 2017, avant le rachat (12,65 milliards de dollars), ainsi qu’en 2019 (13,6 milliards de dollars).
Depuis ce changement d’actionnariat, l’entreprise a dû évoluer dans un contexte marqué par la montée des tensions entre la Chine et les États-Unis, l’imposition de droits de douane généralisés par le président Donald Trump, ainsi que par l’image parfois controversée associée à ses liens avec le gouvernement chinois.
Swissinfo s’est entretenu avec Jeff Rowe, CEO du groupe Syngenta, lors de la réunion annuelle du Forum économique mondial (WEF) à Davos en janvier.
Swissinfo: Syngenta est sous contrôle chinois depuis près de dix ans. Comment cela a-t-il modifié sa culture d’entreprise, son processus décisionnel et sa stratégie à long terme?
Jeff Rowe: En 2017, juste après l’acquisition, de nombreuses inquiétudes se sont exprimées en Suisse: la crainte de perdre un champion national, la délocalisation des activités ou encore l’asymétrie liée au rachat d’une entreprise privée suisse par un groupe public étranger. Rien de tout cela ne s’est produit. Non seulement Syngenta est resté en Suisse, mais nous sommes aujourd’hui plus importants que jamais, avec un chiffre d’affaires presque deux fois supérieur à celui enregistré au moment de l’acquisition.
Fondamentalement, nous sommes une multinationale mondiale et notre gouvernance reflète cette réalité. Nous disposons d’une équipe de direction et d’un conseil d’administration internationaux, comprenant des administrateurs indépendants, des personnalités respectées et influentes venues du monde entier.
Selon vous, quelle est la valeur ajoutée apportée par vos actionnaires chinois?
Ils ont une vision à long terme, avec un profond engagement en faveur de la recherche et du développement, et considèrent leur investissement dans Syngenta sur la durée. Cela contraste avec l’approche de certains investisseurs activistes* qui peuvent intervenir pendant six mois et exiger des changements susceptibles de nuire à la santé à long terme d’une entreprise.
Le fait d’appartenir à un groupe chinois a-t-il affecté votre capacité à attirer des talents ou des partenaires occidentaux?
Si l’on regarde les personnes que nous avons recrutées et fidélisées depuis l’acquisition, on peut dire que nous avons fait mieux que presque tous les autres acteurs du secteur pour attirer et conserver les meilleurs talents.
Les États-Unis ont renforcé leur surveillance à l’égard des politiques du gouvernement chinois au nom de la sécurité nationale. Comment maintenez-vous la confiance des régulateurs et des clients américains, alors que Syngenta appartient à une entreprise publique chinoise?
Nous sommes reconnus en Suisse, en Europe, aux États-Unis et dans le monde comme une multinationale basée en Suisse. Nous avons un actionnaire chinois, mais notre histoire et notre héritage sont profondément ancrés en Suisse. La plupart des membres de notre équipe de direction, moi compris, sont basés à Bâle. Les agriculteurs aux États-Unis, en Inde, au Brésil et ailleurs nous considèrent généralement comme l’une des marques les plus respectées du secteur agricole. Nous existons depuis plus de 200 ans et, sur les principaux marchés, nous occupons la première ou la deuxième place dans presque tous les segments. Nous sommes également bien connus des autorités de régulation comme une entreprise fondée sur la science, soumettant des dossiers parmi les plus solides et les plus rigoureux sur le plan scientifique.
Dans quelle mesure Syngenta est-elle exposée aux tensions commerciales persistantes entre les États-Unis et la Chine?
Le commerce est essentiel pour nos clients, car les produits agricoles font partie des plus échangés du monde. L’agriculture devrait être un pont entre les pays, certaines régions étant naturellement mieux adaptées à la production alimentaire. Là d’où je viens, dans le Midwest américain, certains des sols les plus fertiles du monde permettent de produire efficacement des denrées alimentaires. Nous ne devrions pas réduire les forêts tropicales ni mettre en culture des terres peu productives. La société devrait optimiser les lieux de production alimentaire et créer des marchés permettant la circulation des produits.
Mais vous restez soumis aux droits de douane, notamment lors d’exportations depuis la Suisse vers les États-Unis. Réduisez-vous ces risques en adaptant la localisation de votre production?
Nous produisons partout dans le monde, avec des sites de production et des entreprises sur tous les principaux marchés. La production de semences est majoritairement locale, dans les pays où elles sont consommées, et nous optimisons notre chaîne d’approvisionnement afin de limiter les risques liés à d’éventuelles perturbations commerciales. Notre chaîne d’approvisionnement est très sophistiquée et nous recourons largement à l’intelligence artificielle (IA) pour optimiser la fiabilité, la qualité et les coûts. Nous utilisons également l’IA pour anticiper la demande des agriculteurs, souvent jusqu’à 18 mois à l’avance. Nos modèles analysent les conditions météorologiques dans des pays comme l’Argentine et le Brésil, estiment les surfaces consacrées au maïs ou au soja et déterminent où lancer la production, que ce soit en Inde, en Chine, en Suisse ou au Royaume-Uni.
Votre projet d’introduction en Bourse (IPO) à Shanghai a été reporté à plusieurs reprises. Où en est aujourd’hui ce projet? Envisagez-vous une IPO cette année? Une cotation en Suisse ou en Europe serait-elle une option?
Nous continuerons d’évaluer nos stratégies sur les marchés financiers en fonction des conditions de marché et d’autres facteurs pertinents qui servent au mieux les intérêts de nos actionnaires. À ce stade, aucune décision officielle n’a été prise concernant une éventuelle introduction en Bourse. Il serait également prématuré de spéculer sur le lieu d’une cotation à titre principal et, si la situation le justifie, d’une cotation secondaire. L’une de mes premières décisions en tant que directeur général a été de retirer la demande d’introduction, qui était en attente depuis trop longtemps et était devenue une source de distraction. Depuis, je me suis concentré sur l’amélioration des performances, de la compétitivité, des flux de trésorerie et des marges.
Comment évaluez-vous les avantages d’une cotation en Bourse face à l’augmentation des obligations de transparence et la pression des marchés à court terme?
Au-delà de l’accès aux capitaux, une cotation peut renforcer notre réputation mondiale en tant que leader dans notre secteur. Dans le cadre d’un processus d’introduction en Bourse, nous renforcerons la communication de nos informations financières conformément aux exigences réglementaires afin de garantir la transparence pour les investisseurs.
Parcours professionnel
Depuis janvier 2024: CEO du groupe Syngenta
2016-2024: Président de la division Seeds (semences), puis président de la division Crop Protection (protection des cultures), Syngenta
Avant 2016: divers postes chez Cargill et DuPont Pioneer
Formation
2012: Executive MBA, NYU Stern School of Business / London School of Economics and Political Science
2001: Doctorat en droit, Drake University
1995: Bachelor en sciences, avec spécialisation en économie agricole, Iowa State University
En quoi Syngenta reste-t-elle une entreprise suisse?
Notre relation avec la Suisse est ancienne, profonde et mutuellement bénéfique, et nous sommes fiers de notre héritage suisse. Notre capacité d’innovation, véritable moteur de l’entreprise, est soutenue non seulement par la neutralité de la Suisse, mais aussi par son ouverture aux investissements. Ce n’est pas un hasard si des entreprises axées sur la recherche et développement telles que Roche, Novartis et Syngenta sont basées à Bâle: la ville possède une longue tradition d’innovation et attire les meilleurs talents du monde entier. Le fait d’avoir notre siège à Bâle constitue un véritable atout.
Nous sommes sans doute l’entreprise la plus internationale de notre secteur, avec l’un des effectifs les plus diversifiés. Cette diversité nous aide à prendre de meilleures décisions dans un contexte commercial mondialisé. Je crois également beaucoup au système éducatif suisse – ma fille de 16 ans fait ses études ici – et nous recrutons de nombreux diplômés issus des universités suisses.
Combien avez-vous investi en Suisse depuis la reprise par des actionnaires chinois?
Au cours des dix dernières années, nous avons investi environ un milliard de dollars sur nos différents sites en Suisse. Cela démontre notre engagement envers le pays.
Revenons à l’intelligence artificielle. Quels pays l’adoptent le plus fortement, notamment via votre plateforme Cropwise? Où se situe la Suisse?
L’adoption se fait de manière progressive. Les exploitations agricoles les plus grandes et les plus sophistiquées adoptent généralement plus rapidement le numérique et l’IA, par exemple aux États-Unis, au Brésil, en Argentine, en Ukraine et en Europe de l’Est. D’après mon expérience, les agriculteurs suisses sont très avancés et fortement orientés vers la durabilité, ce qui peut accroître la complexité opérationnelle. En Suisse, l’adoption varie selon les segments: certains producteurs de légumes sont très avancés dans l’utilisation des outils numériques. Globalement, je situerais la Suisse dans une position intermédiaire.
L’utilisation de l’IA pourrait amener les agriculteurs à utiliser de plus faibles quantités de vos produits phytosanitaires. Comment conciliez-vous cette évolution avec vos objectifs financiers?
Il est faux de penser que notre objectif consiste simplement à vendre du volume. Une grande partie de notre innovation vise justement à réduire les quantités utilisées tout en améliorant les résultats. Si les agriculteurs utilisent moins de produits, mais obtiennent de meilleurs résultats, nous partageons ce bénéfice. Les applications de précision et les technologies contribuent également à remédier à la pénurie de main-d’œuvre, un défi majeur pour les agriculteurs à l’échelle mondiale. Les exploitants sont prêts à investir dans des solutions plus efficaces et intelligentes, quitte à acheter moins, car ils en perçoivent les bénéfices.
Dans quelle mesure adaptez-vous vos prix selon les régions et les segments de clientèle?
Nous appliquons une tarification basée sur la valeur, en analysant la valeur créée dans une exploitation et un environnement donnés, ce qui varie considérablement entre des régions comme le Mato Grosso au Brésil et le sud de l’Inde. Nous tenons également compte de la dynamique concurrentielle et de la présence des produits génériques. Il ne s’agit donc pas d’une approche uniforme. En outre, les solutions de protection des cultures ne représentent qu’environ 10% des coûts totaux des exploitations agricoles. Les engrais représentent, eux, un facteur de coût bien plus important.
Comment le changement climatique affecte-t-il les activités de Syngenta?
Je travaille dans ce secteur depuis environ trente ans, et bien avant que le changement climatique ne devienne un sujet d’actualité, nous travaillions déjà sur des problématiques connexes, comme la tolérance à la sécheresse. Le changement climatique a accentué le stress thermique et les épisodes de précipitations extrêmes. Nous devons anticiper les tendances au moins dix ans à l’avance, car le développement d’un nouveau produit nécessite environ une décennie et plusieurs centaines de millions de dollars d’investissements. Nous analysons l’évolution géographique, notamment les dynamiques à l’œuvre dans l’hémisphère sud, ainsi que l’émergence de nouvelles maladies, de ravageurs et des défis auxquels les agriculteurs pourraient être confrontés.
Cela renforce notre sens des responsabilités: notre capacité d’innovation, nos 56’000 employés et l’ampleur de nos investissements en recherche et développement peuvent contribuer à relever les défis liés au climat, et je prends cette responsabilité très au sérieux.
* Les actionnaires activistes acquièrent généralement des participations relativement modestes dans une entreprise afin d’influencer sa stratégie ou sa gouvernance dans le but d’augmenter fortement sa valeur de marché à court terme, souvent au détriment de sa santé à long terme.
Relu et vérifié par Virginie Mangin, traduit de l’anglais par Zélie Schaller/rem
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