«Мы хотим укрепить позиции Orior на рынке качественных продуктов»

Моника Вальзер (Monika Walser) возглавляет совет директоров Orior и одновременно отвечает за оперативное руководство компанией. Она говорит, что в пищевой отрасли создавать международные бренды особенно непросто. Thomas Kern / SWI swissinfo.ch

Моника Вальзер обладает степенью магистра Мичиганского университета в США в области «технической и риторической коммуникации». Эта дисциплина изучает, как понятно объяснять сложную профессиональную информацию непрофессиональной аудитории. Сейчас она стоит во главе Orior, швейцарской компании, работающей в сфере продуктов питания и напитков.  

Швейцарская пищевая группа Orior Внешняя ссылкавовсе не относится к числу брендов, которые массовый потребитель сразу узнаёт по одному только названию. Однако в её портфеле — двенадцать марок, многие из которых хорошо знакомы покупателям. Среди них Bündnerfleisch, вяленое мясо из кантона Граубюнден, ставшее особенно известным в Швейцарии после уже почти культового приступа смеха одного из федеральных советниковВнешняя ссылка. Есть в этом портфеле и самые разные овощные соки, продукция из мяса птицы и органические лимонады.

Эти товары продаются прежде всего через розничные сети, включая супермаркеты в Швейцарии и других европейских странах. Для группы со штаб-квартирой в Цюрихе 2024 год оказался особенно сложным. Компания, акции которой торгуются на Швейцарской бирже, слишком сильно нарастила расходы, а её чистый долг достиг 181,4 млн франков. Это ударило по операционной прибыли: показатель EBITDA, прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации, снизился в 2024 году до 22,5 млн франков против 59,2 млн франков годом ранее. При этом выручка осталась стабильной и составила 642,1 млн франков.

В 2025 году Orior отчиталась о выручке в 623 млн франков, что на 3% меньше, чем в 2024 году. Зато показатель EBITDA по сравнению с 2024 годом увеличился на 91%. В мае 2025 года Моника Вальзер (Monika Walser) возглавила совет директоров Orior и одновременно взяла на себя оперативное руководство группой. Её назначили специально для того, чтобы провести компанию через этап перемен. В эксклюзивном интервью Swissinfo в штаб-квартире Orior Моника Вальзер говорит, что теперь группа вполне готова продолжать курс на расширение.

Swissinfo: Вы возглавили Orior в мае 2025 года. С какими главными трудностями вы столкнулись и какие цели вы ставите перед компанией сейчас?

Главная проблема была в том, что в 2024 году компания потратила слишком много. Поэтому в 2025 году нам нужно было привести в порядок денежный поток и показатель EBITDA, вернуться к росту и снизить слишком высокий чистый долг. Для этого пришлось скорректировать стратегию и прежде всего отказаться от слишком крупных и дорогих проектов. В результате в 2025 году чистый долг Orior сократился на 29,1 млн франков, до 152,3 млн франков, а показатель EBITDA достиг 43 млн франков. Это на 91% больше, чем годом ранее. На будущее у нас большие планы. В ближайшие пять-десять лет мы хотим, чтобы компания Orior не только заметно выросла, но и укрепила свои позиции в мире качественных продуктов питания.

Swissinfo: Вы успели поработать в самых разных отраслях — в телекоммуникациях, энергетике, производстве багажа, мебели, а теперь ещё и в области производства продуктов питания. В чём плюсы и минусы такой разносторонней карьеры?

Да, я действительно работала в самых разных отраслях. Но, по сути, всё это время занималась одним и тем же: либо выстраивала компании, либо проводила их через серьёзные изменения. Руководителю важно понимать, что ему ближе: спокойно вести уже работающий бизнес дальше или менять компанию. Нужны оба типа руководителей, но я явно отношусь ко второму. Поэтому, когда компания стабилизировалась, я уже не обязательно остаюсь тем руководителем, который нужен ей для следующего этапа.

«Когда компания стабилизировалась, я уже не обязательно остаюсь тем руководителем, который нужен ей для следующего этапа развития». Thomas Kern / SWI swissinfo.ch

Swissinfo: В большинстве швейцарских компаний, чьи акции торгуются на бирже, председатель совета директоров и руководитель оперативного управления — это разные люди. Какие плюсы и минусы у совмещения этих ролей?

Я не планировала совмещать обе роли. Но так сложились обстоятельства: из компании одновременно ушли председатель совета директоров и CEO. У любой такой модели есть преимущества и недостатки. Главное преимущество — скорость: решения можно принимать и проводить в жизнь быстрее. Но при этом их всё равно нужно объяснять и обосновывать перед советом директоров. Это гораздо проще, когда ты глубоко вовлечён в оперативную работу и понимаешь, как на самом деле устроен бизнес. В случае Orior такая двойная роль, на мой взгляд, была оправдана именно на переходном этапе, когда нужно было действовать быстро.

Swissinfo: В Orior работает около 2 500 человек. В компании de Sede AG, которой вы руководили до 2024 года, было примерно 100 сотрудников. Управлять более крупной организацией — это принципиально другая задача?

Несмотря на разницу в масштабах, сама роль руководителя во многом остаётся похожей. В конечном счёте число людей у него в прямом подчинении примерно такое же. В Orior это прежде всего генеральные директора наших дочерних компаний.

Swissinfo: Рост Orior во многом обеспечивали покупки компаний в Швейцарии и Европе. Сегодня ваша группа объединяет двенадцать дочерних компаний и брендов. В чём стратегическая логика такой экспансии?

Orior очень разумно выстроена вокруг трёх направлений: деликатесные и переработанные продукты, готовые пищевые решения и международный бизнес. Эти направления развиваются по-разному, и именно поэтому такая структура делает группу устойчивее к внешним потрясениям.

Swissinfo: Насколько важны связи между дочерними компаниями?

Мы стараемся, чтобы дочерние компании тесно сотрудничали и поддерживали друг друга, причём не только на уровне генеральных директоров. Мы поощряем связи между отделами продаж, маркетинга, производства и инноваций. Но при этом для нас принципиально важно, чтобы каждый генеральный директор и каждая управленческая команда сохраняли полную предпринимательскую ответственность, включая ответственность за прибыль и убытки. В цюрихской штаб-квартире у нас есть только несколько общих служб: финансы, юридическое сопровождение и связи с инвесторами.

Штаб-квартира сознательно остаётся небольшой: в ней работают около 15 человек. Из-за разнообразия наших продуктов и ингредиентов общие производственные площадки для всей группы не имели бы смысла. И сам по себе наш портфель не даёт нам привилегированного доступа к лучшим местам на полках: мы продаём слишком разные товары — от мясных деликатесов до напитков и готовых пищевых решений.

По словам Моники Вальзер, компания Orior намерена расти «точечно», опираясь на свои сильные стороны: качественные продукты питания и продукты с дополнительной потребительской ценностью — например на продукты для здорового, удобного или специализированного питания. Thomas Kern / SWI swissinfo.ch

Swissinfo: У вас небольшая штаб-квартира. Насколько важно для вас, что она находится именно в Швейцарии?

Для нас по-настоящему важно не столько расположение штаб-квартиры, сколько то, где находятся наши производственные площадки. Например, салями мы производим в кантоне Тичино: там можно опереться на местную Italianità, на итальянский образ жизни, и на производственный опыт региона.

Swissinfo: Планируете ли вы новые приобретения или дальнейшее упрощение структуры группы?

Мы хотим расти точечно, опираясь на свои сильные стороны: качественные продукты и пищевые решения с дополнительной пользой для потребителя. Нас особенно интересуют нишевые продукты, где мы можем отличаться от конкурентов за счёт инноваций. Рост может быть как органическим, так и за счёт приобретений в Швейцарии и за рубежом. Например, недавно мы завершили покупку итальянского производителя пасты Pastificio Gaetarelli. В то же время после тщательного анализа мы решили всё-таки не продавать Culinor, бельгийскую компанию, специализирующуюся на качественных свежих готовых блюдах и их компонентах.

SWI swissinfo.ch

Swissinfo: Многие бренды Orior сильны прежде всего на национальном или региональном уровне, но не стали общеевропейскими. Планируете ли вы активнее выводить их на международные рынки?

Некоторые наши бренды уже присутствуют на международных рынках. Например, качественные овощные соки Gesa, которые производятся в Германии, экспортируются в несколько стран. Но пищевой рынок по своей природе остаётся очень локальным, и создать международный бренд в этой отрасли особенно непросто. Здесь важны и различия в правовом регулировании, и вкусы потребителей, и срок годности: чем он короче, тем труднее работать за пределами локального рынка.

Swissinfo: Многие ваши продукты соответствуют критериям Swissness: это позволяло бы использовать швейцарский флаг как маркетинговый символ. Но вы часто решаете этого не делать. Почему?

Для некоторых продуктов мы используем швейцарский флаг — например для соков Biotta. Но в других случаях он не добавляет ценности, потому что швейцарское происхождение продукта и так очевидно. Но бывает и так, что доля импортных ингредиентов слишком велика, чтобы продукт соответствовал критериям маркировки Swissness.

«У каждой категории товаров есть свои трудности и свои возможности». Thomas Kern / SWI swissinfo.ch

Swissinfo: Бренды ваших дочерних компаний сильны сами по себе, но общий бренд Orior не относится к числу марок, которые массовый потребитель сразу узнаёт по одному только названию. Видите ли вы смысл в том, чтобы сильнее развивать общий бренд Orior, по аналогии, например, с Nestlé?

В нашей модели ключевую роль играют бренды дочерних компаний: именно они взаимодействуют с клиентами. Общий бренд Orior играет гораздо более ограниченную роль. Он может помогать, например, при поиске сотрудников, но большинство людей мы все равно нанимаем на уровне дочерних компаний.

Swissinfo: На рынки за пределами Швейцарии приходится только около 30% выручки Orior. В чём состоят главные трудности международного бизнеса?

Обычно мы не экспортируем продукцию из Швейцарии, а производим её локально для каждого рынка. У каждой категории товаров свои трудности и свои возможности, поэтому здесь трудно делать общие выводы.

Swissinfo: Акции Orior торгуются на Швейцарской бирже SIX. В июне 2026 года одна акция стоила около 13,5 франка, а мультипликатор P/E, то есть отношение рыночной цены акции к прибыли на акцию, был ниже 10. Для некоторых сопоставимых компаний отрасли этот показатель составляет около 18. Насколько справедливо, на ваш взгляд, инвесторы оценивают Orior?

Моя ответственность — служить интересам акционеров, которые доверили нам свой капитал. Лучший способ это сделать — сосредоточиться на долгосрочных результатах компании и последовательно реализовывать продуманную стратегию, а не смотреть только на краткосрочную отчётность. Сейчас цена нашей акции не там, где нам хотелось бы её видеть. Но я уверена: если мы будем последовательно выполнять свои обещания, рынок в конечном счёте это оценит.

Swissinfo: Акции Orior распределены между большим числом инвесторов, но при этом у компании есть и крупный акционер. Как вы обеспечиваете равное отношение ко всем акционерам?

Закон обязывает нас предоставлять всем акционерам одинаковую информацию независимо от размера их доли. Мы контактируем с крупными инвесторами, но мы готовы отдельно общаться и с миноритариями.

Перевод с английского. Русскоязычная версия под редакцией НК, ИП, АП.