Il tracollo di Nestlé

Anche se il consiglio di amministrazione di Nestlé avesse voluto destituire il suo presidente, Paul Bulcke, le modifiche alla legislazione svizzera avrebbero reso difficile tale operazione. Keystone / Jean-Christophe Bott

La riunione plenaria annuale di Nestlé, chiamata "All In", tenutasi la scorsa settimana, è stata piuttosto imbarazzante. Il conglomerato svizzero, noto per il suo rigore, è stato travolto da uno scandalo che in sole due settimane ha costretto alle dimissioni sia l'amministratore delegato che il presidente.

Quando il presidente uscente Paul Bulcke si è rivolto in collegamento virtuale ai quasi 277’000 dipendenti di Nestlé, 24 ore dopo l’annuncio delle sue dimissioni anticipate, lo ha fatto con la sua consueta grinta.

“Ha cercato di mostrarsi allegro, come se non fosse nulla di grave”, riferisce una persona impiegata nell’azienda. “Ha detto: ‘Ho deciso di andarmene perché il futuro è adesso’. Nessuno ha creduto a una sola parola”.

La rivelazione che l’amministratore delegato da appena un anno, Laurent Freixe, avesse una relazione segreta con una donna alle sue dirette dipendenze ha scosso un conglomerato con 159 anni di storia, pioniere del latte in polvere per l’infanzia e del cioccolato al latte, prima di crescere fino a diventare la più grande azienda alimentare e di bevande al mondo. Oggi il suo portafoglio comprende migliaia di marchi, che spaziano dalle barrette di cioccolato KitKat ai dadi da brodo Maggi e al cibo per animali Purina.

La gestione della vicenda da parte del CdA di Nestlé ha sconcertato l’establishment imprenditoriale elvetico. Essendo una delle maggiori società della borsa svizzera, con una capitalizzazione di mercato superiore a quella della più grande banca del Paese, UBS, Nestlé è da tempo considerata un’istituzione in patria.

“Nestlé è un simbolo, un’icona elvetica. Questo spiega in parte lo shock”, afferma Arturo Bris, direttore dell’IMD World Competitiveness Centre. “La società svizzera è sempre stata molto conservatrice su questo genere di cose. Non ostentiamo la nostra ricchezza con le Ferrari e, allo stesso modo, questa riservatezza si estende alle relazioni personali”.

Nel frattempo, gli investitori, già frustrati per un periodo di risultati deludenti, si pongono domande approfondite sulla governance di Nestlé. Sostengono che una cultura aziendale accomodante, che privilegia il consenso al controllo, abbia portato a lunghi mandati nel CdA e a un certo grado d’inerzia rispetto a concorrenti globali nel settore dei beni di consumo come Unilever o Kraft Heinz, che stanno adottando misure più radicali per concentrarsi sui marchi principali e migliorare i rendimenti.

Una nuova coppia al vertice – con il numero uno di Nespresso Philipp Navratil come amministratore delegato e l’ex numero uno di Inditex (proprietaria di Zara) Pablo Isla come presidente – potrebbe rassicurare alcuni.

In molti, però, affermano che le cose non possono continuare così. Il prezzo delle azioni di Nestlé è crollato dai 120 franchi (150 dollari) del 2022 a poco più di 70 franchi odierni. La crescita delle vendite ha subìto una brusca frenata rispetto ai picchi post-pandemia, poiché la clientela, stanca dell’inflazione, ha reagito all’impennata dei prezzi. L’indebitamento netto del gruppo è quasi raddoppiato dal 2020.

La bufera in casa Nestlé riflette una più ampia resa dei conti a livello globale con il modello del conglomerato multinazionale. Per oltre un decennio, imperi tentacolari in vari settori – dai concorrenti nei beni di consumo Unilever e Procter & Gamble ai conglomerati tecnologici come General Electric, Siemens e Toshiba – sono stati costretti a ridimensionarsi o a smembrarsi sotto la pressione degli azionisti.

La logica è la stessa: i mercati dubitano sempre più che un singolo team di gestione possa garantire risultati costanti in settori estremamente diversi. Il campione nazionale svizzero ha finora resistito a questa logica, aggrappandosi alla sua identità onnicomprensiva di più grande gruppo alimentare del mondo, con oltre un quarto di milione di persone impiegate e stabilimenti in 75 Paesi.

“La domanda è: è semplicemente troppo grande?”, si chiede l’analista di Jefferies David Hayes. “Esiste un limite fisico a quanto un’organizzazione possa controllare ciò che accade al suo interno?”.

Morale a terra

Durante una mite estate svizzera, nell’imponente sede centrale di Nestlé sulle rive del Lago Lemano sono circolate voci sulla vita sentimentale di Freixe.

Personale indignato si è lamentato attraverso il canale di segnalazione interna del gruppo – “Speak up” – del presunto trattamento di favore riservato da un veterano dell’azienda a una collega che sospettavano fosse la sua amante.

La direzione ha deciso che era tempo di indagare. Ma messo di fronte ai fatti, il 63enne ha negato categoricamente le accuse, secondo persone a conoscenza dei fatti. Alla fine, il CdA ha concluso che le voci erano infondate.

Le lamentele sono emerse in un contesto di morale a terra, dopo un paio d’anni turbolenti in azienda.

Freixe era stato nominato nell’agosto dello scorso anno in sostituzione di Mark Schneider, un ex dirigente del settore sanitario che aveva tentato di rinvigorire le sorti di Nestlé con nuove linee di prodotti nel settore degli integratori per la salute e il fitness, ma che nella seconda metà dei suoi sette anni come amministratore delegato aveva assistito a un rallentamento della crescita.

Schneider, il primo esterno in un secolo a guidare Nestlé, aveva uno stile di gestione a volte abrasivo che si scontrava con la cultura aziendale basata sul consenso, affermano le e i dipendenti.

Freixe rappresentava l’esatto contrario: un dipendente di lunga data dell’azienda, considerato l’incarnazione dei valori di Nestlé, con alle spalle quasi quattro decenni di servizio e che aveva promesso di reinvestire nei marchi meno apprezzati.

Per raddrizzare la rotta, Freixe stava attuando un ambizioso piano di riduzione dei costi di almeno 2,5 miliardi di franchi, con l’aiuto di società di consulenza come McKinsey. Il personale era nervoso per i potenziali tagli dei posti di lavoro.

Con il passare dell’estate, mentre le voci venivano alimentate da una serie di articoli salaci sul blog finanziario svizzero Inside Paradeplatz, le lamentele sono continuate. Il consiglio di amministrazione ha avviato una seconda indagine, questa volta avvalendosi di consulenti legali esterni.

La relazione tra Freixe e la sua subordinata era un “segreto di Pulcinella” nei vertici dell’azienda, riferiscono al FT attuali ed ex dirigenti di Nestlé. Freixe aveva conosciuto anche la moglie in azienda, sebbene lei non fosse una sua diretta subordinata.

È a questo punto che le cose sono andate male: il consiglio di amministrazione è stato informato di quanto stava accadendo, ma non ha reagito tempestivamente

Il fatto che siano state necessarie due indagini separate per scoprire la relazione ha fatto sospettare agli azionisti che Bulcke avesse gestito male l’inchiesta. Nei giorni successivi, hanno aumentato la pressione sull’azienda affinché affrontasse eventuali carenze di governance.

Parlando con il FT la scorsa settimana, alcuni di loro hanno criticato Bulcke, sostenendo che avrebbe dovuto dimettersi quando ha licenziato Schneider l’estate scorsa.

Gli investitori erano scontenti dell’ex CEO, ma sostengono che la supervisione di Bulcke fosse insufficiente. “Il CdA avrebbe dovuto fare da contrappeso a Schneider”, afferma l’analista di Vontobel Jean-Philippe Bertschy. “È a questo punto che le cose sono andate male: il consiglio di amministrazione è stato informato di quanto stava accadendo, ma non ha reagito tempestivamente”.

Tuttavia, anche se il CdA avesse voluto estromettere Bulcke, modifiche alla legge svizzera lo avrebbero reso difficile.

L’iniziativa “Minder”, approvata nel 2013, ha privato i consigli di amministrazione delle società quotate del potere di nominare o destituire il proprio presidente. Una riforma del diritto societario del 2020 ha confermato che solo l’assemblea degli azionisti può assumere o licenziare i membri del consiglio e la presidenza, senza rinnovo automatico dei mandati.

Questo ha complicato la pianificazione della successione alla presidenza, afferma una fonte interna a Nestlé.

All’assemblea generale annuale della società, tenutasi in aprile, Bulcke è stato riconfermato nel consiglio, ma con una crescente opposizione da parte dell’azionariato. A giugno, Nestlé ha annunciato che Bulcke non si sarebbe ricandidato alla riunione successiva, designando il vicepresidente Isla come suo successore.

“Questo ha creato una situazione in cui Pablo Isla è stato nominato futuro presidente, ma non poteva agire”, spiega la fonte interna.

Quando è scoppiato lo scandalo sulla relazione di Freixe e gli investitori hanno iniziato a sollevare dubbi, Bulcke si è fatto da parte, secondo due persone a conoscenza della questione.

La scorsa settimana, al momento dell’annuncio della sua partenza, a Bulcke è stato conferito il titolo di presidente onorario.

Nuova formula?

Questa saga aziendale potrebbe rappresentare un punto di svolta per Nestlé e, di conseguenza, per l’intero settore dei beni di consumo.

Negli ultimi giorni, investitori, analisti e consulenti aziendali sono stati impegnati in fitte discussioni su come dovrebbe essere la nuova Nestlé.

Una corrente di pensiero sostiene che l’azienda dovrebbe snellirsi, vendendo categorie a crescita più lenta come i dolciumi e i surgelati, o parti del business che non s’integrano nel portafoglio, come la cura della pelle o la considerevole partecipazione nel colosso della cosmetica L’Oréal.

È una formula ormai consolidata nel settore dei beni di consumo. Multinazionali come Unilever, Reckitt e Danone hanno tutte ceduto delle categorie per creare portafogli più mirati e a crescita più rapida.

Freixe, con il supporto di Bulcke, ha resistito a questa tendenza. L’amministratore delegato uscente credeva nei vantaggi di essere la più grande azienda alimentare e di bevande del mondo, presente nel maggior numero possibile di case a livello globale. “Onestamente, non vedo i vantaggi nell’essere piccoli”, aveva dichiarato al FT a maggio.

Ora che la vecchia guardia se n’è andata, i commentatori si chiedono se Nestlé seguirà finalmente la corrente. “Sotto una nuova coppia di leader, ora devono essere prese decisioni importanti il più rapidamente possibile”, afferma Kai Lehmann, analista senior di Flossbach von Storch, uno dei 30 maggiori azionisti di Nestlé, sollecitando una “analisi spietata delle prospettive di crescita a lungo termine delle singole categorie”. Bertschy di Vontobel afferma che le priorità di Isla potrebbero includere la cessione di attività non strategiche e poco performanti, nonché un rimpasto del consiglio di amministrazione “dopo anni di cattiva governance aziendale”.

Altri, però, indicano una cultura aziendale che ha privilegiato la continuità rispetto al cambiamento, sostenendo che l’abitudine di Nestlé di promuovere i propri amministratori delegati al ruolo di presidente indebolisca l’indipendenza e favorisca atteggiamenti conservatori.

“Le persone possono diventare troppo intime, come [sembrava] essere il caso tra CEO e presidente”, afferma Valentin Jentsch, professore assistente di diritto societario all’Università di San Gallo. “Avere persone nuove attenua questo tipo di problemi”.

Questo approccio è ora cambiato; Isla, il nuovo presidente, ha costruito la sua carriera al di fuori del settore, avendo trascorso 17 anni come CEO e presidente esecutivo di Inditex. Navratil, dal canto suo, è una figura relativamente sconosciuta all’interno dell’azienda.

Ma una persona che li conosce entrambi afferma che il 49enne Navratil porterà uno “spirito più imprenditoriale” e una “mentalità più agile” al business. Con Isla come primo presidente indipendente dal 2005, la governance aziendale di Nestlé è “in buona forma”, sostengono.

Alla riunione “All In” di settimana scorsa, il neonominato Navratil si è rivolto al personale dopo Bulcke. Significativamente, si è presentato come un uomo di famiglia che crede nella trasparenza.

Nestlé è una famiglia, ha detto, e la famiglia è ciò che serve per superare i momenti difficili.

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