优瑞CEO：只能把一种咖啡机做到最好
系列 CEO spotlight， 第5篇::
作为优瑞(JURA)咖啡机公司的首席执行官，埃马努埃尔·普罗布斯特(Emanuel Probst)带领企业从一家立足瑞士的本土公司发展成为全球性品牌。而在他看来，这一扩张势头仍将持续。
閱讀本文繁體字版本請 點擊此處
相关内容
时事通讯：瑞士媒体里的中国
在过去30年里，优瑞(JURA)完成了华丽转身，从一家债务缠身、产品线繁杂的企业，成长为全球高端“现磨即饮”(bean-to-cup)全自动咖啡机领域的领军品牌之一，销售额增长超过十倍。
瑞士资讯swissinfo.ch在索洛图恩州Niederbuchsiten的优瑞总部采访了长期担任首席执行官的埃马努埃尔·普罗布斯特。作为全球化的坚定支持者，普罗布斯特表示，优瑞未来将继续拓展国际市场，其中也包括美国市场。
瑞士资讯swissinfo.ch：在关税壁垒增加、瑞郎持续走强以及地缘政治局势动荡的背景下，贵公司目前面临的主要挑战和机遇是什么？
埃马努埃尔·普罗布斯特：当前最大的挑战在于全球化面临日益严峻的逆风，其中包括美国新一轮进口关税政策。过去30年来，全球化是推动世界经济发展的重要力量之一。优瑞之所以能够将业务拓展至全球50个国家，同样离不开全球化带来的机遇。
相反，保护主义不仅会削弱企业的竞争力和创新能力，还可能降低产品品质、推高生产成本。从长远来看，保护主义最终不会让任何人受益。
至于发展机遇，我认为欧洲和美国市场仍有巨大的扩张空间，尤其是美国市场。目前，美国是全球第二大全自动咖啡机市场，但对优瑞来说，美国市场的销售规模仍仅相当于德国市场的五分之一。我相信，未来优瑞在美国的销售额有望翻一番，甚至两番。
强势瑞郎对企业经营构成了哪些挑战？
毫无疑问，强势瑞郎是一项重大挑战，因为我们的许多成本，例如员工薪酬，都是在瑞士产生的。瑞郎升值不可避免地会推高我们产品在全球市场的售价，尽管我们并不会每个月都调整产品价格。
2025年，我们按当地货币计算的美国市场销售额增长了10%以上。然而，一旦换算成瑞郎，这部分增长几乎完全被美元贬值所抵消。
积极的一面是，强势瑞郎能让我们始终保持警觉。它迫使我们专注于那些最擅长的领域，例如研发和创新，而这些正是瑞士的优势所在。
鉴于总部、研发和生产均设在瑞士，你们的大部分成本是否都是以瑞郎计价的？
很大一部分成本以瑞郎计价，但实际上，欧元计价的成本占比最高。此外，由于我们在美国开展业务，并与马来西亚一家电子产品制造商合作，因此也承担着相当可观的美元成本。
为拓展海外市场，我们持续投入大量资源建设销售网络。目前，优瑞已在全球50个国家拥有约5000个销售网点。同时，我们也不断完善售后服务体系，如今已在35个国家设立了35个服务中心，其中包括4座大型“服务工厂”(service factory)。
这些投资的主要目的并非降低对瑞郎的依赖，而是为了更好地服务当地市场。例如，今年秋季，我们将在德国启用一座大型服务工厂，投资额约4500万欧元(约合4200万瑞郎)。与此同时，我们也正在美国宾夕法尼亚州建设一座规模相当的服务工厂。
当前的地缘政治冲突，例如中东地区的紧张局势，对贵公司的业务造成了哪些影响？
E.P.: 我们对能源价格的依赖并不高，产品运输是少数例外。如今，将咖啡机运往美国的集装箱海运费用已是几个月前的两到四倍。运输成本上升确实带来了挑战，但所有市场参与者都面临同样的问题。
幸运的是，尽管地缘政治局势持续紧张，我们仍能进入所有主要市场，包括德国、美国、波兰、荷兰、法国、奥地利和瑞士。与此同时，中东市场在咖啡机业务中的重要性很有限，因此对我们的影响不大。
长期以来，网球巨星罗杰·费德勒一直是优瑞的重要品牌代言人。是什么特质让他如此契合优瑞？
E.P.: 自2006年以来，我们一直与罗杰·费德勒合作，因为我们的客户最看重两点：一是产品本身是否出色，二是对品牌的信任，而后者尤为重要。在这方面，费德勒为优瑞创造了巨大的价值，因为他被视为世界上最值得信赖的人物之一。这与他的网球成就无关，而更多源于他的个人品质、处世方式以及对家庭的重视。
与他交谈时，你会发现他的目光始终专注于你。正是这种专注与真诚，塑造了他鲜明的人格魅力，也使他成为备受信赖的榜样人物。
另一个重要原因在于，费德勒拥有全球性的知名度。无论是在美国报纸上，还是在世界任何一个市场投放以他为主角的广告，人们几乎一眼就能认出他。
此外，他的影响力横跨不同年龄层，既能赢得年轻人的喜爱，也深受年长群体的认可。能够跨越年龄层、拥有如此广泛号召力的公众人物，可谓凤毛麟角。
优瑞既通过合作零售商销售产品，也经营自有旗舰店。这两种销售渠道之间会不会产生竞争或利益冲突？
我们的旗舰店以及官方网站，旨在发挥引领和示范作用，并与现有零售网络形成互补，从而避免渠道之间出现冲突。
此外，不少消费者会先到实体店体验和比较产品，确定购买意向后，再通过同一家零售商的网店下单，以省去搬运的麻烦。因此，线上和线下渠道往往能够形成良性互补，而不是相互争夺客户。
除了欧洲和美国，您认为未来最具增长潜力的市场在哪里？亚洲市场的咖啡消费是否还有进一步扩大的空间？
我们并不需要刻意培养消费者的咖啡习惯。如今，咖啡消费已经风靡全球。即便是在中国这样的新兴市场，本土咖啡连锁品牌也在快速崛起，并与星巴克同台竞争。
不过，眼下我们的首要任务仍是进一步巩固在美国和欧洲市场的地位。瑞士是个例外，它依然是一个非常优质的市场，但市场容量已经接近饱和。我接手公司时，瑞士市场贡献了公司92%的销售额；如今，这一比例已降至6%，而且未来还会继续下降。
在许多行业中，企业的大部分利润并非来自销售新设备，而是来自售后服务。你们所在的行业也是如此吗？
我无法代表整个行业，但就优瑞而言，我们的利润主要来自新咖啡机销售。
不过，售后服务同样是业务的重要组成部分。我们的目标是让客户在多年之后仍然乐于使用优瑞产品。为此，我们持续投入建设售后服务网络，并推出针对水垢等常见问题的养护套装和维护方案。目前，优瑞咖啡机的平均使用寿命为9年，明显高于行业约6年的平均水平。
1991年，优瑞决定专注于高端全自动咖啡机业务，并陆续退出其他产品领域。站在今天的角度看，公司是否会考虑进一步拓展产品线？
完全没有考虑。从整个价值链来看，无论是供应商管理、研发、外部生产制造，还是销售网络和售后服务体系，所有环节都必须实现精准协同与平衡。只有这样，才能确保产品质量。
而且，我不认为世界上有哪家公司能够在同时生产1000种不同产品的情况下，依然保持真正意义上的高品质。
通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾说过，通用电气的规模不足以同时涉足六个以上业务领域。以此类推，就优瑞目前的体量而言，我们真正能够做好的也只有一种产品。即便如此，我们仍与合作伙伴共同拥有约150名工程师，以及102个全自动测试工位。
当然，推出更多产品、做大营收并不难，但这样做往往会影响我们对品质的把控。
优瑞咖啡机由合作伙伴在葡萄牙生产。在研发和生产分处两地的情况下，协调运作是否是一项挑战？
我们所有咖啡机均由长期合作伙伴、瑞士企业 Eugster/Frismag 在瑞士和葡萄牙生产。我们的内部和外部研发团队都设在瑞士，而且靠近生产基地，葡萄牙距离瑞士也不算远。如果生产设施设在亚洲，我们就不可能将所有研发工作都保留在瑞士。当然，我们的研发团队也从服务中心收集到的反馈意见中获益良多。
您是否认为，瑞士培养的研发工程师相比中国或美国同行更具竞争优势？
我认为瑞士确实拥有明显优势，因为我们的教育体系兼具世界一流的学术教育和实践导向的人才培养模式。一方面，我们拥有苏黎世联邦理工学院(ETH Zurich)和洛桑联邦理工学院(EPFL)等顶尖高校；另一方面，还有应用科学大学(Fachhochschule)以及成熟的学徒培训体系。不同的人才培养路径有助于推动创新。
自1991年起，您一直担任优瑞首席执行官。长期领导同一家公司有哪些好处？又存在哪些潜在风险？
我30多年前接手优瑞时，公司背负着沉重的银行债务，且一直处于亏损状态。我们用了很长时间才走上成功之路，而这得益于坚定而耐心的经营战略。一路走来，我们没有频繁调整方向，也没有因为一时的潮流变化而动摇。
对我而言，在担任首席执行官三十多年后依然保持充沛的活力，关键在于始终保持好奇心，因为正是好奇心推动着持续而渐进的创新。同时，对我来说，始终与市场和产品保持紧密联系也至关重要。
要保持成功，同样重要的是坚守若干核心战略原则。例如，创新资源应投入到快速增长的市场，而不是萎缩中的市场。另一个重要原则是专注于单一市场定位。以优瑞为例，我们选择深耕高端市场，而不是追求成本领先，或以行业最低价格参与竞争。
如果这不属于商业机密的话，您每天喝多少杯咖啡，可以透露一下吗？
一般每天三杯。早上出门前喝一杯，到办公室后喝第二杯，午餐后再喝第三杯。
(编辑：Virginie Mangin/dos，编译自法语：郭倢/xy)
符合JTI标准
您可以在这里找到读者与我们记者团队正在讨论交流的话题。
请加入我们！如果您想就本文涉及的话题展开新的讨论，或者想向我们反映您发现的事实错误，请发邮件给我们：chinese@swissinfo.ch。