優瑞CEO：只能把一種咖啡機做到最好
系列 CEO spotlight， 第6篇::
身為優瑞(JURA)咖啡機公司的首席執行官，伊曼紐爾·普羅布斯特(Emanuel Probst)帶領企業從一家立足瑞士的本土公司發展成為全球性品牌。而在他看來，這擴張動能仍將持續。
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在過去30年裡，優瑞(JURA)完成了華麗轉身，從一家債務纏身、產品線繁雜的企業，成長為全球高端「現磨即飲」(bean-to-cup)全自動咖啡機領域的領軍品牌之一，營業額增長超過十倍。
瑞士資訊swissinfo.ch在索洛圖恩州Niederbuchsiten的優瑞總部採訪了長期擔任執行長的伊曼紐爾·普羅布斯特。身為全球化的堅定支持者，普羅布斯特表示，優瑞未來將持續拓展國際市場，其中也包括美國市場。
瑞士資訊swissinfo.ch：在關稅壁壘增加、瑞郎持續走強以及地緣政治局勢動盪的背景下，貴公司目前面臨的主要挑戰和機會是什麼？
普羅布斯特：當前最大的挑戰在於全球化面臨日益嚴峻的逆風，其中包括美國新一輪進口關稅政策。過去30年來，全球化是推動世界經濟發展的重要力量之一。優瑞之所以能夠將業務拓展至全球50個國家，同樣離不開全球化帶來的機會。
相反，保護主義不僅會削弱企業的競爭力和創新能力，還可能降低產品品質、推高生產成本。從長遠來看，保護主義最終不會讓任何人受益。
至於發展機遇，我認為歐洲和美國市場仍有龐大的擴張空間，尤其是美國市場。目前，美國是全球第二大全自動咖啡機市場，但對優瑞來說，美國市場的銷售規模仍僅相當於德國市場的五分之一。我相信，未來優瑞在美國的營業額有望成長一倍，甚至兩倍。
強勢瑞郎對企業經營構成了哪些挑戰？
毫無疑問，強勢瑞郎是一項重大挑戰，因為我們的許多成本，例如員工薪酬，都是在瑞士產生的。瑞郎升值不可避免地會推高我們產品在全球市場的售價，儘管我們並不會每個月都調整產品價格。
2025年，我們以當地貨幣計算的美國市場營業額成長了10%以上。然而，一旦換算成瑞郎，這部分成長幾乎完全被美元貶值所抵銷。
正面的一面是，強勢瑞郎能讓我們始終保持警覺。它迫使我們專注於那些最擅長的領域，例如研發和創新，而這些正是瑞士的優勢所在。
鑑於總部、研發和生產均設在瑞士，你們的大部分成本是否都是以瑞郎計價的？
很大一部分成本以瑞郎計價，但實際上，歐元計價的成本佔比最高。此外，由於我們在美國開展業務，並與馬來西亞一家電子產品製造商合作，因此也承擔相當可觀的美元成本。
為拓展海外市場，我們持續投入大量資源建設銷售通路。目前，優瑞已在全球50個國家擁有約5,000個銷售點。同時，我們也不斷完善售後服務機制，如今已在35個國家設立了35個服務中心，其中包括4座大型「服務工廠」(service factory)。
這些投資的主要目的並非降低對瑞郎的依賴，而是為了更好地服務當地市場。例如，今年秋季，我們將在德國啟用一座大型服務工廠，投資額約4,500萬歐元(約4,200萬瑞郎)。同時，我們也正在美國賓州興建一座規模相當的服務工廠。
當前的地緣政治衝突，例如中東地區的緊張局勢，對貴公司的業務造成了哪些影響？
EP: 我們對能源價格的依賴並不高，產品運輸是少數例外。如今，將咖啡機運往美國的海運運費已經是幾個月前的兩到四倍。運輸成本上升確實帶來了挑戰，但所有市場業者都面臨相同的問題。
幸運的是，儘管地緣政治局勢持續緊張，我們仍能進入所有主要市場，包括德國、美國、波蘭、荷蘭、法國、奧地利和瑞士。同時，中東市場在咖啡機業務中的重要性很有限，因此對我們的影響不大。
長期以來，網球巨星羅傑·費德勒一直是優瑞的重要品牌代言人。是什麼特質讓他如此契合優瑞？
EP: 自2006年以來，我們一直與羅傑·費德勒合作，因為我們的客戶最重視兩點：一是產品本身是否出色，二是對品牌的信任，而後者尤其重要。在這方面，費德勒為優瑞創造了巨大的價值，因為他被視為世界上最值得信賴的人物之一。這與他的網球成就無關，而更多源自於他的個人特質、處世方式以及對家庭的重視。
與他交談時，你會發現他的目光始終專注於你。正是這種專注與真誠，塑造了他鮮明的人格魅力，也讓他成為備受信賴的典範人物。
另一個重要原因在於，費德勒擁有全球性的知名度。無論是在美國報紙上，或是在世界任何一個市場投放以他為主角的廣告，人們幾乎一眼就能認出他。
此外，他的影響力橫跨不同年齡層，既能贏得年輕人的喜愛，也深受年長族群的認可。能跨越年齡層、擁有如此廣泛號召力的公眾人物，可謂鳳毛麟角。
優瑞既透過合作零售商銷售產品，也經營自有旗艦店。這兩種銷售管道之間會不會產生競爭或利益衝突？
我們的旗艦店以及官方網站，旨在發揮引領和示範作用，並與現有零售網路形成互補，從而避免通路之間出現衝突。
此外，不少消費者會先到實體店體驗和比較產品，確定購買意願後，再透過同一家零售商的線上商店下單，以省去搬運的麻煩。因此，線上和線下管道往往能夠形成良性互補，而不是互相爭取客戶。
除了歐洲和美國，您認為未來最具成長潛力的市場在哪裡？亞洲市場的咖啡消費是否還有進一步擴大的空間？
我們並不需要刻意培養消費者的咖啡習慣。如今，咖啡消費已經風靡全球。即便在中國這樣的新興市場，本土咖啡連鎖品牌也正在快速崛起，並與星巴克同台競爭。
不過，眼下我們的首要任務仍是進一步鞏固在美國和歐洲市場的地位。瑞士是個例外，它仍然是一個非常優質的市場，但市場容量已經接近飽和。我接手公司時，瑞士市場貢獻了公司92%的營業額；如今，這一比例已降至6%，未來還會繼續下降。
在許多行業中，企業的大部分利潤並非來自銷售新設備，而是來自售後服務。你們所在的行業也是如此嗎？
我無法代表整個產業，但就優瑞而言，我們的利潤主要來自新咖啡機銷售。
不過，售後服務同樣是業務的重要組成部分。我們的目標是讓客戶在多年後仍然樂於使用優瑞產品。為此，我們持續投入建置售後服務網絡，並推出針對水垢等常見問題的養護套裝和維護方案。目前，優瑞咖啡機的平均使用壽命為9年，明顯高於該行業約6年的平均值。
1991年，優瑞決定專注於高階全自動咖啡機業務，並陸續退出其他產品領域。站在今天的角度來看，公司是否會考慮進一步拓展產品線？
完全沒有考慮。從整個價值鏈來看，無論是供應商管理、研發、外部生產製造，或是銷售網路和售後服務機制，所有環節都必須精準協同與平衡。只有這樣，才能確保產品品質。
而且，我不認為世界上有哪家公司能夠在同時生產1000種不同產品的情況下，依然保持真正意義上的高品質。
通用電氣前執行長傑克·威爾許(Jack Welch)曾說過，通用電氣的規模不足以同時涉足六個以上業務領域。以此類推，就優瑞目前的體量而言，我們真正能做好的也只有一種產品。即便如此，我們仍與合作夥伴共同擁有約150名工程師，以及102個全自動測試工位。
當然，推出更多產品、衝高營收並不難，但這樣做往往會影響我們對品質的把控。
優瑞咖啡機由合作夥伴在葡萄牙生產。在研發和生產分隔兩地的情況下，協調運作是否是一項挑戰？
我們所有咖啡機均由長期合作夥伴、瑞士企業Eugster/Frismag 在瑞士和葡萄牙生產。我們的內部和外部研發團隊都設在瑞士，而且靠近生產基地，葡萄牙也離瑞士不算遠。如果生產設施設在亞洲，我們就不可能將所有研發工作都保留在瑞士。當然，我們的研發團隊也從服務中心收集到的回饋意見中獲益良多。
您是否認為，瑞士培養的研發工程師相比中國或美國同業更具競爭優勢？
我認為瑞士確實擁有明顯優勢，因為我們的教育體系兼具世界一流的學術教育和實踐導向的人才培育模式。一方面，我們擁有蘇黎世聯邦理工學院(ETH Zurich)和洛桑聯邦理工學院(EPFL)等頂尖高校；另一方面，還有應用科學大學(Fachhochschule)以及成熟的學徒訓練體系。不同的人才培育路徑有助於推動創新。
自1991年起，您一直擔任優瑞執行長。長期領導同一家公司有哪些好處？又存在哪些潛在風險？
我30多年前接手優瑞時，公司背負著沉重的銀行債務，一直處於虧損狀態。我們花了很長時間才走上成功之路，而這得益於堅定而耐心的經營策略。一路走來，我們沒有頻繁調整方向，也沒有因為一時的潮流變化而動搖。
對我而言，在擔任執行長三十多年後依然保持充沛的活力，關鍵在於始終保持好奇心，因為正是好奇心推動著持續而漸進的創新。同時，對我來說，始終與市場和產品保持緊密聯繫也至關重要。
要保持成功，同樣重要的是堅守若干核心戰略原則。例如，創新資源應投入快速成長的市場，而不是萎縮的市場。另一個重要原則是專注於單一市場定位。以優瑞為例，我們選擇深耕高端市場，而不是追求成本領先，或以業界最低價格參與競爭。
如果這不屬於商業機密的話，您每天喝多少杯咖啡，可以透露一下嗎？
一般每天三杯。早上出門前喝一杯，到辦公室後喝第二杯，午餐後再喝第三杯。
(編輯：Virginie Mangin/dos，編譯自法語：郭倢/xy，繁體校對：盧品妤)
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