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"Prima di ottenere una vittoria, bisogna subire qualche sconfitta"

Peter Brabeck alla testa di Nestlé è stato uno dei manager più potenti al mondo. Ora è in pensione, ma va ancora nel suo ufficio tutti i giorni. Quest'anno ha condotto una campagna contro l'iniziativa sulla responsabilità delle imprese. © Keystone / Gaetan Bally

È più difficile gestire un'azienda con 30 collaboratori che una multinazionale che impiega oltre 330'000 persone nel mondo, afferma l'ex CEO di Nestlé. Nell'intervista con swissinfo.ch, Peter Brabeck parla di media, di combustibili fossili, del suo più grande fallimento e di cosa significa lasciarsi alle spalle il potere.

Questo contenuto è stato pubblicato il 22 dicembre 2020 - 17:30
Olivier Grivat

Nel quartier generale di Nestlé a La Tour-de-Peilz, non lontano da Montreux, il 76enne ex presidente del consiglio di amministrazione della multinazionale alimentare elvetica ha ancora il suo ufficio e anche un ritmo di lavoro che non corrisponde a quello di un tipico pensionato: "Vengo qui ogni giorno dalle 8:30 alle 18:30 ma non interferisco con l'attività dei miei successori", racconta Brabeck. Nel 1992 è diventato vicepresidente esecutivo, è stato direttore generale dal 1997 al 2008 e poi presidente del gruppo fino al 2017.

swissinfo.ch: Ha condotto una campagna contro l'iniziativa sulla responsabilità delle imprese, poi bocciata dalla maggioranza dei Cantoni. Si ritiene soddisfatto?

Sono molto contento per la Svizzera, ma soprattutto per le persone che vivono nei Paesi in via di sviluppo. L'iniziativa avrebbe spinto molte compagnie a ritirarsi da Paesi in situazioni difficili. In Costa d'Avorio, per esempio, ci sono due grandi compagnie di Stato. Comprando il cacao da loro si evitano critiche, ma non si aiutano le famiglie locali. Se i figli non vanno a scuola è spesso perché non hanno un certificato di nascita. È da qui che bisogna cominciare. Mi sarebbe piaciuto se l'iniziativa si applicasse, ad esempio, anche alle Ong. Le persone proiettano le proprie idee sulla realtà, anziché il contrario.

Benché con uno stretto margine, l'iniziativa ha avuto il supporto della maggioranza della popolazione. Questo non la fa riflettere?

I promotori hanno utilizzato una comunicazione emozionale. Sono grato alla parte germanofona della Svizzera che ha reagito con sobrietà. Nella regione francofona più persone sono dell'opinione che l'attività di una multinazionale sia per forza cattiva.

Ho smesso da tempo di guardare il telegiornale. Possono manipolare l'opinione facilmente con le immagini. Preferisco formare la mia propria opinione, specialmente leggendo diversi giornali.

L'immagine che è stata presentata di me come CEO non corrisponde a chi sono veramente. L'esperienza più traumatica è stata quando la Fondazione Ethos ha condotto una campagna contro il mio doppio mandato di CEO e presidente del consiglio di amministrazione. In quel periodo mia madre mi ha chiamato dicendomi che il sudario non ha tasche.

Questo non le ha fatto cambiare direzione?

I media avevano detto che il mio doppio mandato era una scusa per raddoppiare il mio salario, cosa del tutto falsa. Hanno mostrato immagini della mia lussuosa casa che mi sarebbe appartenuta quando in realtà ero solo l'inquilino di un appartamento e mai il proprietario. Le fake news esistevano già prima di Trump.

Un fatto è che, alla testa di Nestlé, lei ha guadagnato milioni ed è stato per diversi anni il manager più pagato in Svizzera. Le è mai venuto il dubbio di trovarsi dal lato sbagliato della storia?

No. Perché la decisione del doppio mandato è stata del consiglio di amministrazione nell'ambito di una situazione speciale ed era limitata nel tempo. Come gli anni seguenti hanno dimostrato, è stata la scelta giusta.

Nonostante le esperienze negative, lei si è esposto ancora nell'ambito dell'iniziativa sulla responsabilità delle imprese – non teme il confronto, vero?

Scappare dai propri rivali è inutile. Nella mia carriera mi sono confrontato due volte con Jean Ziegler (sociologo e politico elvetico particolarmente critico nei confronti delle derive dei sistemi finanziari internazionali, ndr.) che mi attaccava con forza. E, al WEF di Davos, non mi sono tirato indietro quando ero attorniato da manifesti antiglobalizzazione. Resto convinto che bisogna ascoltare le critiche e risolvere i problemi, non con lo scontro ma con la cooperazione.

È stato per diverso tempo nel consiglio di amministrazione della Exxon Mobil ed è dell'opinione che il mondo non potrà fare a meno dei combustibili fossili almeno fino al 2030. Cosa la rende così sicuro?

Il cambiamento climatico esiste, ma non è una novità. I ghiacciai nascono e muoiono, ma le attività umane sono le uniche responsabili? 

Le emissioni di CO2 senza alcun dubbio accelerano il cambiamento climatico e dobbiamo trovare delle energie rinnovabili.  I combustibili fossili sono senza dubbio grandi fonti di CO2, ma non bisogna ridurre tutti i problemi ambientali a tale questione. Così facendo causiamo altri danni che sono altrettanto seri, o forse anche peggiori, come con l'acqua. Ci vogliono 4'600 litri d'acqua per produrre un litro di bioetanolo e 9'100 per produrre un litro di biodisel. La soluzione è spesso peggiore del problema. 

L'elettrificazione di tutti i trasporti è un'altra aberrazione secondo me. A dipendenza del modello, un'automobile elettrica deve fare almeno 160'000 chilometri per avere un'impronta ecologica più bassa di un'auto a benzina – e questo solo se l'elettricità viene da fonti rinnovabili. Questo calcolo non tiene neanche in considerazione la possibile sostituzione della batteria. 

Dovremmo piuttosto pensare a come usare meno energia, ad esempio con veicoli più leggeri. Ci sono progetti per un motore che usa 1,3 litri di benzina per 100 chilometri, ma la pressione contro i combustibili fossili li ha riposti in un cassetto.

Parliamo di quando era alla testa di Nestlé. Era responsabile per 334'000 impiegati in 190 Paesi. Come si gestisce un'azienda così grande? 

È probabilmente più facile che guidare un'azienda con 30 impiegati. Bisogna avere una visione per la compagnia, motivare i collaboratori e dar loro gli strumenti e la libertà per implementarla. Bisogna comunicare, e comunicare ancora. È vero che nelle multinazionali come Nestlé succede sempre qualcosa, ma c'è anche un'amministrazione che toglie peso dalle spalle del CEO.

Lei ha detto che il fallimento è parte di una carriera. 

Prima di ottenere una vittoria, bisogna subire qualche sconfitta. Sono parte dell'allenamento. È un principio che ho applicato a Nestlé: prima di assumere o promuovere qualcuno, volevo conoscere almeno una situazione in cui il candidato aveva fallito. E volevo sapere che cosa aveva imparato da questa sconfitta. 

Quale è stato il suo più grande fallimento e cosa ha imparato? 

"Bisogna ascoltare le critiche e risolvere i problemi, non con lo scontro ma con la cooperazione."

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L'introduzione del latte in cartone nel 1977, che non è stata il successo che speravo. Abbiamo avuto un problema con il packaging, ma il margine di guadagno era troppo basso per giustificare il costo di ricerca e sviluppo.

Nel 1987 ero convinto che Nestlé dovesse essere al centro del piatto, non solo attorno, con zuppe, cioccolata, caffè e latte. Quindi in Venezuela ho acquistato per la prima volta un'azienda produttrice di pasta. Ma non ho fatto abbastanza attenzione al valore aggiunto. La pasta è fatta principalmente da acqua e grano. Non avevamo nessuna chance contro produttori che acquistano volumi cinque volte superiori.

Ora lei ha scritto molte delle sue esperienze in un'autobiografia. È un modo di non lasciare andare?

Onestamente, no. Ora guardo a Nestlé dal punto di vista di un azionista. Ma ho molte altre attività. Per esempio, ho scritto un libro sull'alimentazione che è stato pubblicato in tedesco, spagnolo, italiano, inglese e giapponese – ma non in francese. Nella mia recente autobiografia spiego che uno scalatore non ha vinto quando raggiunge la vetta. La vittoria è tornare a valle sano e salvo. Lo stesso è vero per la vita professionale.

È difficile lasciarsi alle spalle il potere?

Non è qualcosa che si riesce a improvvisare. Mi sono preparato due anni per le mie dimissioni e ho scritto un libro che mi ha permesso di ottenere accordi per tenere conferenze in tutto il mondo. Questo nel 2016, dopo il cancro. Ho investito in settori che mi interessavano. Lasciare andare un duraturo ruolo di leadership significa lasciarsi alle spalle il 100% di quanto fatto fino a quel momento. Bisogna avere uno sguardo oggettivo sulla compagnia che si dirigeva.

Il nuovo CEO cambia le cose, ed è giusto che sia così. Rimango legato a Nestlé ma nessuno mi vedrà mai prendere il telefono per dare la mia opinione in proposito.

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