Müssen Regierungsräte ihre Managementfähigkeiten verbessern – und wie?

Die jüngsten Affären von Pierre Maudet (GE), Valérie Dittli (VD) und nun auch Martial Courtet (JU) haben in ihren jeweiligen Kantonen Fragen aufgeworfen. RTS

Die jüngsten Fälle Maudet, Dittli und Courtet werfen Fragen zu den Kompetenzen des politischen Personals in der Schweiz auf, insbesondere zu den Managementfähigkeiten der Mitglieder von Kantonsregierungen. Für den ehemaligen Neuenburger Regierungsrat Laurent Kurth sind diese Vorfälle Teil des statistischen Risikos, das mit einem gewählten Amt einhergeht.

«Man muss daran erinnern, dass unser Land etwa 150 amtierende Regierungsräte auf kantonaler und eidgenössischer Ebene zählt, und so kommt es natürlich von Zeit zu Zeit zu einer Sorge um das institutionelle Funktionieren oder das Management», betonte Laurent Kurth am Montag in La Matinale von RTS. Seiner Meinung nach muss man darüber nachdenken, wie diese Probleme behandelt werden, wenn sie auftreten, anstatt zu versuchen, sie zu verbannen.

«Statistisch gesehen muss man sie von Zeit zu Zeit haben», meint der ehemalige Regierungsrat und betont, dass es sich dabei vielleicht um den Preis der demokratischen Funktionsweise der Schweiz handelt, die er unbedingt beibehalten möchte.

Wie können «Fehlbesetzungen» vermieden werden?

Laurent Kurth ist der Ansicht, dass man sich «den Hintergrund der Leute ansehen» und «sie auf ihre Fähigkeit ansprechen sollte, sich selbst zu reflektieren». Er hält es auch für interessant, «sich auf der unteren (politischen) Ebene weiterzubilden», bevor er sich auf eine Kandidatur für den Regierungsrat einlässt.

Der ehemalige Neuenburger Regierungsrat hält es vor allem für wichtig, mit einem Problem umgehen zu können, wenn es auftritt. Dazu müsse man folgende Fragen beantworten können: «Welche Warnsignale kann man hören? Welche Mechanismen gibt es, um sie zu hören? An wen können sich die Menschen in der Verwaltung wenden, um zu warnen? Wie viel Gehör finden diese Warnsignale? Welche Gegenkräfte werden im Parlament oder an anderen Orten geschaffen, um auf Missstände aufmerksam zu machen?»

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Bescheidenheit und Vertrauen

Laurent Kurth ging auch auf seine eigenen Erfahrungen ein, insbesondere bei seiner Ankunft: «Es gibt Momente, in denen einem ein wenig schwindelig wird.» Seiner Meinung nach müsse man die «Demut» haben, sich auf seine Verwaltung zu verlassen, aber gleichzeitig den «Willen haben, die Tätigkeit dieser Verwaltung zu lenken». Seiner Meinung nach erfordert dies «die Schaffung eines Klimas des Vertrauens, des gegenseitigen Respekts und des gegenseitigen Verständnisses der Rollen der einen und der anderen Seite».

Das Amt mit Demut anzugehen, ist genau einer der Ratschläge, die David Giauque, Professor am IDHEAP, dem Institut de hautes études en administration publique der Universität Lausanne, in La Matinale gab. Der Politikwissenschaftler rät auch dazu, sich auf die Erfahrung und die Kompetenzen der bereits im Amt befindlichen Personen zu stützen und stets bereit zu sein, Neues zu lernen.

Vermiedene Ausbildungen

David Giauque bedauert, dass es zwar professionelle Ausbildungen für gewählte Volksvertreter gibt, diese aber oft von Regierungsräten gemieden werden. Laut dem Politologen ist dies auf Zeitmangel, aber auch auf Bescheidenheit zurückzuführen. Der Besuch eines Kurses «erfordert, dass man akzeptiert zu sagen, dass man nicht weiss. Heute stellt man fest, dass einige Volksvertreter nicht so weit gehen und uninformierte Entscheidungen treffen», stellt er fest.

David Giauque warnt auch vor der seiner Meinung nach aktuellen Tendenz, «sich mit loyalen Personen zu umgeben, also mit Mitgliedern der Verwaltung, die die Loyalität über die technische Kompetenz oder vielleicht die kritische Kompetenz stellen».

Das Defizit an Managementkompetenzen bei den gewählten Vertretern sei auch eine Folge der Professionalisierung des politischen Personals, meint David Giauque weiter. Laurent Kurth hingegen glaubt an «die Vielfalt der Profile und an die Alchemie, die in einem Kollegium entsteht».

«Echte Management-Herausforderung»

«Es ist selten, dass ein guter Politiker ein guter Manager ist, und ein guter Manager ist selten ein guter Politiker. Wir haben es mit zwei verschiedenen Berufen zu tun», betonte Daniel Held, Autor des Audits über Martial Courtet. Seiner Meinung nach muss sich ein Politiker, der ein Mandat antritt, bewusst sein, dass es sich um eine «echte Managementherausforderung» handelt.

Ein gewählter Regierungsrat müsse «eine Reihe von Vorkehrungen treffen: sich mit einem guten Team umgeben, sich vielleicht weiterbilden, sich begleiten lassen, Lösungen finden, auf das Terrain hören und vor allem nicht um jeden Preis denken, dass er Recht hat, weil er Politiker ist», fuhr er fort.

Daniel Held hofft, dass der Fall Courtet dazu dienen wird, «sich bewusst zu werden, dass wirklich etwas auf dem Spiel steht». «Es reicht nicht, politische Visionen zu haben und gut gewählt zu sein. Die Mitarbeiter erwarten einen echten Chef, eine Führung, einen Rahmen, eine effiziente Organisation», zählt er auf.

Das Audit schlägt Martial Courtet insbesondere vor, «sich persönlich im Management weiterzubilden und eine intensive Begleitung auf Managementebene zu gewährleisten», falls er bei den nächsten Wahlen kandidiert und gewählt wird.

Generell schlägt der Bericht unter anderem vor, «weiter darüber nachzudenken, wie man Regierungsräten helfen kann, mit Unterstützung eines Assistenten, Beraters oder Generalsekretärs an Höhe zu gewinnen» und «die Durchführung von Managementschulungen und -coachings für neu gewählte Personen, aber auch für Führungskräfte fortzusetzen».