Weleda auf Wachstumskurs: Wie CEO Tina Müller den Konzern neu ausrichtet
Im Interview mit Swissinfo spricht Tina Müller, CEO von Weleda, über die stille Revolution, die sie beim Schweizer Kosmetik- und Gesundheitsunternehmen angestossen hat.
Als Tina Müller im Oktober 2023 die Leitung von Weleda übernahm, nahm sie sich vor, das über hundertjährige Kosmetik- und Gesundheitsunternehmen zu modernisieren. Als Teil ihrer strategischen Massnahmen lancierte sie eine Premiumlinie und erweiterte damit das Naturkosmetikportfolio von Weleda auf rund 120 Produkte. Diese machen heute rund 80% des Umsatzes aus.
Ein Jahr später meldete Weleda in wichtigen internationalen Märkten ein zweistelliges Wachstum, insbesondere in Asien, den Vereinigten Staaten sowie in Ost- und Südeuropa. Der Reingewinn (Jahresergebnis gemäss Geschäftsbericht) stieg 2024 um 93%.
Unverändert geblieben ist jedoch Weledas ganzheitlicher und integrativer Ansatz in der Gesundheitsversorgung, bekannt als anthroposophische Medizin. Diese Arzneimittel, die mitunter wegen mangelnder wissenschaftlicher Evidenz kritisiert werden, prägen seit jeher die Identität von Weleda und werden dies auch weiterhin tun, sagt Müller. Sie machen die verbleibenden 20% des Umsatzes mit rund 860 Produkten aus.
Swissinfo traf Müller am Hauptsitz des Unternehmens in Arlesheim im Schweizer Kanton Basel-Landschaft, um über Herausforderungen, Wettbewerb und den Einsatz von KI zu sprechen.
Swissinfo: Weleda-Produkte werden in über 50 Ländern auf fünf Kontinenten verkauft. Das war Teil Ihrer Internationalisierungsstrategie. Eine schnelle Expansion in so viele verschiedene Märkte ist mit Risiken verbunden. Würden Sie sagen, dass diese Expansion bisher erfolgreich war?
Tina Müller: Das Grossartige ist, dass wir in allen 50 Ländern wachsen – was für ein Unternehmen wie unseres äusserst selten ist. Es wäre wenig sinnvoll, diese Verkaufsdynamik zu unterbrechen, indem wir uns aus Märkten zurückziehen, die gut laufen.
Gleichzeitig priorisieren wir unsere geografische Präsenz und investieren stark nicht nur in unsere Kernregion – Deutschland, Österreich und die Schweiz –, sondern auch in Grossbritannien und Osteuropa, wo wir ein starkes Wachstum verzeichnen. Anfang nächsten Jahres werden wir zudem in substanzieller Weise in den indischen Markt eintreten.
Welche Folgen haben die von der neuen Trump-Regierung beschlossenen amerikanischen Zölle für Weleda?
Diese Zölle, insbesondere als sie bei 39% lagen, waren für uns durchaus besorgniserregend, da der US-Markt schnell wächst und vielversprechend ist. Es gibt jedoch mildernde Faktoren: Die USA machen weniger als 10% unseres Gesamtumsatzes aus, und der Grossteil unserer Exporte in die USA stammt aus Deutschland und nicht aus der Schweiz.
Schon bevor Zölle zu einem Thema wurden, arbeiteten wir in den USA mit Lohnherstellern für spezifische Produkte, die ausschliesslich für den US-Markt bestimmt sind. Wir bauen jedoch keine Pflanzen an, betreiben keine Forschung und Entwicklung und produzieren nicht in den USA – und wir haben auch keine Pläne, dies zu ändern.
Warum betont Weleda die Schweizer Herkunft seiner Naturkosmetik, obwohl die Pflanzen aus Gärten in sechs verschiedenen Ländern stammen, darunter Deutschland, England und die Niederlande?
Weleda wurde in der Schweiz gegründet. Hier befindet sich nach wie vor unser Hauptsitz und hier sind unsere wichtigsten Aktivitäten im Kosmetikbereich angesiedelt – Forschung und Entwicklung sowie ein Teil unserer Produktion. Die Schweiz geniesst weltweit einen ausgezeichneten Ruf für Naturkosmetik, der mit Qualität und einer tiefen Verbundenheit zur Natur verbunden ist. Im Gegensatz dazu ist unser Pharmageschäft stärker auf Deutschland konzentriert, wo sich spezialisierte Forschungs- und Entwicklungs- sowie Produktionsstätten befinden.
Warum haben Sie sich entschieden, Ihr neues Logistikzentrum in Deutschland, in der Stadt Schwäbisch Gmünd, und nicht in der Schweiz anzusiedeln? Ging es dabei um Kosteneinsparungen?
Wir wollten das neue Logistikzentrum in der Nähe unseres wichtigsten Produktionsstandorts in Deutschland platzieren, was die Effizienz deutlich steigert. Zudem ist Deutschland Teil der Europäischen Union, wodurch sich die Verteilung unserer Produkte in Europa und darüber hinaus von dort aus einfacher gestaltet.
Weleda ist sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland stark verankert. Wie vergleichen Sie die Rahmenbedingungen für Unternehmen in den beiden Ländern?
Die Schweiz ist flexibler und deutlich weniger reguliert als Deutschland. Entscheidungen, die unsere Organisation agiler machen, lassen sich deshalb schneller treffen. Auf der anderen Seite sind die gesamten Arbeitskosten in der Schweiz, einschliesslich der Sozialabgaben, etwa 20–30% höher als in Deutschland, was jedoch teilweise durch tiefere Steuern ausgeglichen wird. Beide Standorte haben klare Vorteile, und wir profitieren von ihrer Ergänzung.
Sie verkaufen eine breite Palette von Produkten in mehreren Segmenten. Führt das nicht zu hohen Kosten entlang der gesamten Wertschöpfungskette?
In der Kosmetik bieten wir lediglich 120 Produkte bei einem Umsatz von rund 360 Millionen Franken an, was ich nicht als aussergewöhnlich breit bezeichnen würde. Im Pharmabereich hingegen ist unser Sortiment mit rund 860 Arzneimitteln tatsächlich sehr umfangreich, wobei es historisch gesehen sogar noch breiter war, mit 3000 Produkten. Die anthroposophische Medizin erfordert jedoch hoch individualisierte Behandlungen, und dafür ist ein breites Portfolio unerlässlich.
Neuheiten führen nicht immer zum Erfolg. Stützen Sie sich bei der Lancierung neuer Produkte stärker auf rationale Marktforschung oder auf Intuition?
Das ist ein zentrales Thema, denn die Einführung eines neuen Produkts erfordert erhebliche Werbeinvestitionen, und die durchschnittliche Misserfolgsquote im Konsumgüterbereich liegt bei 60–70%. Misserfolge sind daher häufig und teuer.
Bei Weleda setzen wir auf eine Kombination aus Intuition, Erfahrung und Marktforschung. Zunächst müssen wir uns bei einem neuen Produkt sicher fühlen, doch diese Intuition muss anschliessend durch Forschung validiert werden, um zu prüfen, ob es bei den Konsumenten tatsächlich Anklang findet.
Der Wettbewerb in Ihrer Branche ist intensiv. Wer sind Ihre wichtigsten Konkurrenten?
Das unterscheidet sich stark je nach Land und Kontinent. In unserer Kernregion ist Lavera, eine Naturkosmetikmarke, ein wichtiger Konkurrent. In Parfümerien sind auch Börlind und Dr. Hauschka bedeutende Wettbewerber.
Weleda ist in zwei sehr unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig: Naturkosmetik und anthroposophische Arzneimittel. Wo liegen die wichtigsten Synergien zwischen diesen Bereichen? Würden Sie in Erwägung ziehen, sich irgendwann auf den profitableren Bereich zu konzentrieren?
Zwischen unseren beiden Geschäftsfeldern bestehen erhebliche Synergien – die wichtigste sind die Pflanzen selbst. Sowohl unsere Naturkosmetik als auch unsere Arzneimittel greifen auf dasselbe Wissen über Pflanzenanbau und Essenzgewinnung zurück. Zudem entspringen beide Geschäftsbereiche demselben Gründungsimpuls: Gesundheit ist nicht rein körperlich, sondern umfasst die Harmonie von Körper, Seele und Geist.
Obwohl die Kosmetik über 80% unseres Umsatzes ausmacht, sind unsere anthroposophischen Arzneimittel ein integraler Bestandteil der Weleda-Identität, und die anthroposophische Medizin wird weiterhin von unseren Hauptaktionären praktiziert, namentlich von der Klinik Arlesheim und der Anthroposophischen Gesellschaft. Der Verkauf eines der beiden Geschäftsbereiche kommt daher nicht infrage.
Wenige Leute wissen, was Anthroposophie bedeutet, und der Ansatz wurde dafür kritisiert, mitunter nicht wissenschaftlich genug zu sein. Warum bleibt sie eine wichtige Säule für Weleda?
Die Anthroposophie ist die Philosophie, aus der Weleda hervorgegangen ist, und ich bin der Ansicht, dass es besser ist, den Begriff richtig zu erklären, als ihn aufzugeben. Im Kern geht es darum, Körper, Seele und Geist in Einklang zu bringen – ein Konzept, das heute sehr zeitgemäss ist. Es spiegelt ein ganzheitliches Menschenbild wider und erkennt an, dass Gesundheit nicht rein körperlich ist, sondern auch emotionale und mentale Stärke umfasst.
Können Sie erklären, wie das bei Ihren anthroposophischen Arzneimitteln konkret funktioniert?
Die Anthroposophie beruht immer auf dem Zusammenspiel von Medizin, Arzt und Patient. Sie beschränkt sich nie auf das Ausstellen eines Rezepts, sondern umfasst auch Therapien wie Kunst und Musik. Ziel ist es nicht nur, Symptome zu behandeln, sondern den Körper so zu stärken, dass er sich selbst regulieren und heilen kann.
Wie wichtig ist Innovation im Kosmetikmarkt?
Konsument:innen, insbesondere Frauen, fühlen sich ständig von neuen Produkten angezogen, in der Hoffnung, dass diese Falten wirksamer reduzieren, die Haut verbessern oder dem Haar mehr Volumen verleihen. Unsere Innovationen nehmen unterschiedliche Formen an: Einige basieren auf neuen Technologien, andere auf Verpackungen oder neuen Anwendungsformen.
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Seit Ihrem Amtsantritt verfolgen Sie eine «Premiumisierung»-Strategie. Haben Sie dadurch traditionelle Kund:innen verloren?
Überhaupt nicht. Wir haben unsere langjährigen Produkte nicht eingestellt, sondern Premiumlinien hinzugefügt, insbesondere in der Gesichtspflege, und neue Vertriebskanäle wie Parfümerien erschlossen.
Zudem haben wir jüngere Zielgruppen angezogen. Bis vor zwei oder drei Jahren war unsere Kernkundschaft typischerweise 50–60 Jahre alt. Mit der Lancierung unserer neuen Produktlinie Booster Drops im August 2025 ist es uns nun gelungen, die Generation Z deutlich besser anzusprechen.
Sie arbeiten intensiv mit Influencer:innen, etwa auf TikTok und Instagram. Wie wichtig sind diese für die Vermarktung Ihrer Produkte?
Wir arbeiten mit mehr als 100 Influencer:innen zusammen, und mehrere unserer Mitarbeitenden betreuen diese Beziehungen. Für jede Kampagne wählen wir jene Personen aus, die am besten zu den neuen Produkten oder Themen passen. Anti-Aging-Produkte werden beispielsweise von Influencer:innen im Alter von 45–50 Jahren oder älter beworben. Selbstverständlich verfolgen wir die Wirksamkeit jeder Kampagne genau. Ohne sie kann man heute nichts mehr vermarkten.
In Bezug auf die Digitalisierung hat Weleda kürzlich ein eigenes internes ChatGPT eingeführt. Welche konkreten Anwendungen hat dieses?
Es handelt sich um ein laufendes Projekt, das grosse Mengen unternehmensspezifischer Daten integriert und ähnlich funktioniert wie das Standard-ChatGPT. Eine zentrale Anwendung ist das Marketing: Wir nutzen unser internes ChatGPT als Content-Engine, die rasch grosse Mengen zielgerichteten Materials für unsere zahlreichen Social-Media-Kanäle produziert – sowohl für unsere eigenen als auch für jene unserer Handelspartner.
Editiert von Virginie Mangin. Übertragung aus dem Englischen mithilfe von Deepl: Michael Heger
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